Kompetenzen managen?

Zu dem Thema reicht ein Blogbeitrag bei weitem nicht aus. Ich sitze vor den Artikeln zum Thema "Kompetenzmanagement" und weiß nicht so recht, wo ich anfangen soll. Weil ich mit dem, was dort beschrieben wird, in der Tat auch wenig anfangen kann. Zunächst lese ich, dass man für die Einführung eines Kompetenzmanagements nicht weniger als fünf Jahre veranschlagen muss. Da wundert sich der Leser das erste Mal. Dann erklärt uns der Experte, dass ein Kompetenzmanagement zu einer objektiven Einschätzung von Mitarbeitern führt, obwohl Führungskräfte "aus Gewohnheit eher zu einer subjektiven Beurteilung neigen." Dass so ein Unsinn überhaupt noch gedruckt wird...

Der nächste "Stolperstein": Kompetenzen und Skills sind zwei paar Schuhe. Eine Kompetenz sei "die Fähigkeit, das Richtige im richtigen Moment zu tun", und Skills sind "Fertigkeiten wie Schreiben und Lesen". Ach so - und die Fähigkeit, richtig zu schreiben und zu lesen ist dann eine Kompetenz? Da neige ich eher der Ansicht eines weiteren Experten zu, der da sagt, "es gibt überhaupt keine allgemein akzeptierte Definition von Kompetenzmanagement".

Dann das erste Praxisbeispiel, bei dem in einem Unternehmen zwölf Kompetenzen entwickelt wurden, die jeweils mit "Verhaltensankern" versehen werden, damit die Beurteiler auch wissen, was z.B. mit "Handelt kundenorientiert und wirtschaftlich" gemeint ist. Beispiel für einen solchen Anker: "Handel ertrags- und kostenorientiert und berücksichtigt bei Entscheidungen auch die Folgen außerhalb des eigenen Verantwortungsbereiches." Da soll der arme Vorgesetzte ankreuzen, wie hoch der Erfüllungsgrad auf einer Skala von 1 bis 5 ist. Was macht er, wenn der Betreffende zwar ertragsorientiert handelt, aber die Folgen außerhalb seines Bereiches nicht berücksichtigt? Zwei Aspekte in einer Beschreibung - wie soll das gehen? Also bräuchte man viel mehr Verhaltensanker, aber da sagt ein anderer Experte: "Eine vollständige, freingranulare Kategorisierung von Kompetenzen führt oft zu voluminösen und damit unübersichtlichen und schwer handhabbaren Kompetenztaxonomien." Zu dumm...

Noch eine höchst bemerkenswerte Entdeckung: Auf der Skala von 1 bis 5 stellt der Wert 4 die Anforderung auf einer Stelle als "erfüllt" an, und die 5 weist darauf hin, dass eine Anforderung überfüllt ist. Wie bitte? Jemand handelt kostenorientierter und ertragsorientierter als er mus? Oder berücksichtigt er die Folgen außerhalb seines Verantwortungsbereiches zu sehr? Ohne Worte...

Ein letztes Modell, dessen Einsatz durchaus Mut beweist. Mal unabhängig von der Beschreibung der verwendeten "Kompetenzbegriffe" wie Durchblick, Weitblick, Konsequenz etc. (die nicht besser oder schlechter als andere sind), wird bei Ströer die Beurteilung von der Führungskraft selbst, ihrem Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern ausgefüllt. Dann werden die passenden Bildungsmaßnahmen durchgeführt und im nächsten Jahr geschaut, was sich verändert hat. Erkenntnis des Personalentwicklers: Man braucht einen langen Atem. Und ich befürchte, dass man eine solche "270-Grad-Beurteilung" im jährlichen Rhythmus nicht durchhalten wird.

Es bleibt dabei: Ich kann mit dem Thema wenig anfangen und glaube, dass die Versuche, komplexe menschliche Fähigkeiten, "das Richtige zu tun", sich nicht mit derartigen Modellen "einfangen" lassen.

Rezensionen zum Thema:
Die Qualifikationslücken rechtzeitig erkennen / Mitarbeiterprofile per Knopfdruck / Nichts für Dünnbrettbohrer / Wirksam führen im Spannungsfeld, Personalwirtschaft 5/2010