Mittwoch, 23. Juni 2010

Kompetenzen managen?

Zu dem Thema reicht ein Blogbeitrag bei weitem nicht aus. Ich sitze vor den Artikeln zum Thema "Kompetenzmanagement" und weiß nicht so recht, wo ich anfangen soll. Weil ich mit dem, was dort beschrieben wird, in der Tat auch wenig anfangen kann. Zunächst lese ich, dass man für die Einführung eines Kompetenzmanagements nicht weniger als fünf Jahre veranschlagen muss. Da wundert sich der Leser das erste Mal. Dann erklärt uns der Experte, dass ein Kompetenzmanagement zu einer objektiven Einschätzung von Mitarbeitern führt, obwohl Führungskräfte "aus Gewohnheit eher zu einer subjektiven Beurteilung neigen." Dass so ein Unsinn überhaupt noch gedruckt wird...

Der nächste "Stolperstein": Kompetenzen und Skills sind zwei paar Schuhe. Eine Kompetenz sei "die Fähigkeit, das Richtige im richtigen Moment zu tun", und Skills sind "Fertigkeiten wie Schreiben und Lesen". Ach so - und die Fähigkeit, richtig zu schreiben und zu lesen ist dann eine Kompetenz? Da neige ich eher der Ansicht eines weiteren Experten zu, der da sagt, "es gibt überhaupt keine allgemein akzeptierte Definition von Kompetenzmanagement".

Dann das erste Praxisbeispiel, bei dem in einem Unternehmen zwölf Kompetenzen entwickelt wurden, die jeweils mit "Verhaltensankern" versehen werden, damit die Beurteiler auch wissen, was z.B. mit "Handelt kundenorientiert und wirtschaftlich" gemeint ist. Beispiel für einen solchen Anker: "Handel ertrags- und kostenorientiert und berücksichtigt bei Entscheidungen auch die Folgen außerhalb des eigenen Verantwortungsbereiches." Da soll der arme Vorgesetzte ankreuzen, wie hoch der Erfüllungsgrad auf einer Skala von 1 bis 5 ist. Was macht er, wenn der Betreffende zwar ertragsorientiert handelt, aber die Folgen außerhalb seines Bereiches nicht berücksichtigt? Zwei Aspekte in einer Beschreibung - wie soll das gehen? Also bräuchte man viel mehr Verhaltensanker, aber da sagt ein anderer Experte: "Eine vollständige, freingranulare Kategorisierung von Kompetenzen führt oft zu voluminösen und damit unübersichtlichen und schwer handhabbaren Kompetenztaxonomien." Zu dumm...

Noch eine höchst bemerkenswerte Entdeckung: Auf der Skala von 1 bis 5 stellt der Wert 4 die Anforderung auf einer Stelle als "erfüllt" an, und die 5 weist darauf hin, dass eine Anforderung überfüllt ist. Wie bitte? Jemand handelt kostenorientierter und ertragsorientierter als er mus? Oder berücksichtigt er die Folgen außerhalb seines Verantwortungsbereiches zu sehr? Ohne Worte...

Ein letztes Modell, dessen Einsatz durchaus Mut beweist. Mal unabhängig von der Beschreibung der verwendeten "Kompetenzbegriffe" wie Durchblick, Weitblick, Konsequenz etc. (die nicht besser oder schlechter als andere sind), wird bei Ströer die Beurteilung von der Führungskraft selbst, ihrem Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern ausgefüllt. Dann werden die passenden Bildungsmaßnahmen durchgeführt und im nächsten Jahr geschaut, was sich verändert hat. Erkenntnis des Personalentwicklers: Man braucht einen langen Atem. Und ich befürchte, dass man eine solche "270-Grad-Beurteilung" im jährlichen Rhythmus nicht durchhalten wird.

Es bleibt dabei: Ich kann mit dem Thema wenig anfangen und glaube, dass die Versuche, komplexe menschliche Fähigkeiten, "das Richtige zu tun", sich nicht mit derartigen Modellen "einfangen" lassen.

Rezensionen zum Thema:
Die Qualifikationslücken rechtzeitig erkennen / Mitarbeiterprofile per Knopfdruck / Nichts für Dünnbrettbohrer / Wirksam führen im Spannungsfeld, Personalwirtschaft 5/2010

Kommentare:

Anonym hat gesagt…

Eistein soll den klugen Satz gesagt haben: Mach es so einfach wie möglich, aber nicht einfacher.
Hinsichtlich vieler Modelle und Tools gilt fast regelmäßig das genaue Gegenteil, je komplizierter desto besser. Es gibt aus meiner Perspektive so etwas wie die Erotik des komplizierten Modells, Instruments. Sich mit einfach handhabbaren, verständlichen zumindestens "tools" zu beschäftigen ist unprofessionell.

Gruß
Elbert Ainstein

Anonym hat gesagt…

Es ist mit vielen personalwirtschaftlichen Themen eben so wie immer wenn es um den Menschen geht; er ist einfach zu komplex, als dass er mit egal wie umfangreichen oder auch wissenschaftlichen Methoden erfasst werden kann. Und je genauer feinkörniger das Modell ist, desto größer die Wahrscheinlichkeit daneben zu liegen. Deshalb bevorzuge ich die Modelle, die grobe Tendenzen aufzeigen und zur Diskussion einladen. Für einen ganz passablen Kompetenzkatalog halte ich die Lominger-Systematik die immerhin eine Lösung für dass "übererfüllen" bzw. die negative Übertreibung i.S. des Wertequadarts anbietet. cheydenreich@web.de

Markus Väth hat gesagt…

Das Problem mit vielen solcher Modelle ist, dass sie von Theoretikern entworfen und nicht von Praktikern "korrekturgelesen" werden. Letztens habe ich eine Diskussion verfolgt, während der sich ebenfalls sog. Experten ernsthaft um die definitorische Abgrenzung von "Kompetenz", "Talent", Potenzial" etc. bemüht haben. Das mag für den wissenschaftlichen Diskurs nett sein, interessiert Unternehmen aber nicht die Bohne.

Apropos "schwer handhabbare Kompetenz-Taxonomien": Viele Fachartikel sollten erst in ein leicht zu lesendes Journalisten-Deutsch übersetzt werden. Damit der Leser nicht nach zwei Bandwurm-Absätzen frustriert abbricht.