Mittwoch, 28. Januar 2009

Neue Managementbegriffe

Man nehme einen beliebigen Begriff aus dem Reich der Personal- bzw. Unternehmensführung und verknüpfe ihn mit dem Begriff "Management" - fertig ist das neue Beratungs- bzw. Weiterbildungsprodukt.
Jüngstes Beispiel: Konsequentes Verhalten, Dinge, die beschlossen wurden, auch umzusetzen ist zweifellos eine Fähigkeit, die man sich von Führungskräften wünscht. Und richtig ist, dass es hieran häufig mangelt. Also erfindet man den Begriff "Konsequenzmanagement" und entwickelt ein 5-Stufenprogramm mit integriertem Coaching.

Weiteres Beispiel: Nach einer Weiterbildungsveranstaltung hapert es in der Regel mit der Umsetzung der Fertigkeiten und des Wissens, welche man dort erworben hat. Also verknüpft man den Begriff "Umsetzung" mit "Management", macht daraus ein "Umsetzungsmanagement" und bietet ein entsprechendes Seminar an. Klingt logisch, oder? Am besten verordnet man allen Mitarbeiter vor dem Besuch eines jeglichen Seminars den Besuch des "Umsetzungstrainings", damit Weiterbildung einen Effekt hat.

Und immer wieder muss das Top-Management ran

Auch wenn beide Begriffe sicher keine große Chance haben sich durchzusetzen - die beschriebenen Phänomene sind bekannt. Ebenso wie die Generalforderung, die ganz zwangsläufig auch damit verbunden wird: Das Top-Management muss in Vorleistung gehen. Ist dieses nicht in der Lage, Dinge konsequent umzusetzen, geschieht darunter wenig.

Schönes Beispiel: Ich habe mal erlebt, dass ein Konzern beschlossen hat, "flächendeckend" ein 360-Grad-Feedback einzuführen. Entschieden und vom Tisch - mit der Folge, dass es Bereiche gab, die das Instrumentarium nutzten, andere hingegen "gute Gründe" fanden, es vorerst nicht einzusetzen. Wobei es dann blieb. Muss man erwähnen, dass der Vorstand selbst ein solches Feedback nicht durchlief? Da helfen dann auch keine Umsetzungs- oder Konsequenztrainings, oder?

Rezensionen zum Thema:
Barrieren konsequent überwinden, Personalmagazin 9/2008
Augen auf! Planen allein hilft nicht, Personalmagazin 9/2008

Samstag, 24. Januar 2009

Transparent für Mitarbeiter und Konkurrenten?

Zitat: "Wir sind viel offener, als wir sein dürften. Das ist auch ein Nachteil im Wettbewerb. Denn die Konkurrenz weiß deshalb auch alles über unser Unternehmen." Nicht besonders clever, so ein Unternehmer? Das Argument höre ich häufiger, wenn es darum geht, wie viel man an die Belegschaft kommunizieren und was man lieber zurückhalten soll. "Dann weiß es ja auch sofort die Konkurrenz!"

Zugegeben, je größer das Unternehmen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass Neuigkeiten nicht nach außen dringen. Aber ich glaube, in den meisten Fällen ist das kein ernstzunehmendes Arguement. Zwar betonen viele Führungskräfte, wie wichtig ihnen Transparenz sei. Aber dann diskutieren sie in "geheimen Zirkeln", verfassen Protokolle mit der Aufschrift "Streng vertraulich" und zerbrechen sich den Kopf, was sie denn nun den Mitarbeitern verkünden sollen und was lieber nicht. Und was alles passieren kann, wenn sie diese oder jene Information weitergeben. Ich habe dagegen selten erlebt, dass sie darüber diskutieren, was passiert, wenn sie eine Information nicht weitergeben.

Gerüchte verbieten?

In der Regel unterschätzen sie die Intelligenz der Mitarbeiter gewaltig. Diese wissen meist viel mehr, als das Management glaubt. Wenn das aber nicht der Fall ist, dann füllen sie die Lücke mit Gerüchten. Ich habe schon erlebt, dass ein Führungskreis darüber nachgedacht hat, das Verbreiten von Gerüchten zu untersagen.

Darum hat mich der oben zitierte Satz gefreut. Wenn dieses Unternehmen es tatsächlich ernst meint mit der Transparenz und dennoch der Konkurrenz davon eilt, dann kann die offene Informationspolitik nicht ganz verkehrt sein.

Rezension zum Thema:
Schwedische Führungskultur in Sachsen, Personalmagazin 9/2008

Dienstag, 20. Januar 2009

Noch mehr Ausbildungen?

Jeder benötigt offenbar eine spezielle Ausbildung, kaum ein Berufszweig bleibt verschont. Das ist ja zunächst gar nicht verkehrt, oder? Wer sein "Handwerk" nicht gelernt hat, der wird auch seinen Job nicht richtig ausfüllen können. Irritierend ist jedoch, wie viele angeblich notwendige Qualifizierungsangebote mittlerweile entstehen.
Da hat jemand herausgefunden, dass Interimsmanagement eine Zukunft hat, immer mehr Fach- und Führungskräfte drängen auf den Markt. Sie haben alle eine Ausbildung genossen und umfangreiche Berufserfahrung. Aber eben nicht als Interimsmanager. Diese Aufgabe erfordere ganz neue Kompetenzen, sagt der Anbieter und stellt sein Ausbildungsprogramm in vier Modulen mit wohlklingenden Namen vor.

Ein anderes Beispiel: Viele Aufsichtsräte haben zweifellos nicht wirklich genau hingeschaut und den von ihnen beaufsichtigen Unternehmen einen Bärendienst erwiesen. Da scheint es gar keine Frage zu sein: Ein zertifizierter Ausbildungsgang für Aufsichtsräte muss her.
Oder: Das Thema "Demografie" rückt in den Blickpunkt, schon gibt es eine Ausbildung zum Demografieberater.

Den Coaching Markt kann man hier auch noch anführen, da verdienen die Ausbildungsinstitute vermutlich mehr als die von ihnen ausgebildeten Coachs mit ihren Coachings.

Misstrauisch sein

Bildung ist ein wachsender Markt, keine Frage. Aber ebenso dürfte es keinen Zweifel geben, dass man sehr genau hinschauen sollte, wem man seine Kursgebühren anvertraut. Was schon allein misstrauisch stimmen sollte: Wie kann es sein, dass, kaum dass ein Berufszweig oder ein Thema in den Fokus der Öffentlichkeit gerät, sofort die passende Ausbildung angeboten wird?
Kaum anzunehmen, dass sich jemand genügend Zeit zur Entwicklung eines Curriculums genommen hat geschweige denn weiß, was wirklich den Erfolg in dem jeweiligen Segment ausmacht.

Ideen für weitere Angebote wären:

  • Zertifizierter Zukunftsmanager (wohl dem, der Trends vorhersagen kann)
  • Zertifizierter Vorstand (besonders Frauen zu empfehlen, die ja bisher dort unterrepräsentiert sind)
  • Zertifizierter Unternehmer (mit einer Garantie gegen Insolvenzen)
  • Zertifizierter Mittelmanager (damit es nach oben und unten klappt)
  • Zertifizierter Angestellter (was für eine Zielgruppe...)

Bei den meisten der vorgestellten Zielgruppen hätte man zumindest die Gewähr, dass ausreichende Erfahrungen zur Entwicklung einer Ausbildung vorliegen.

Übel an der Zertifizierungswelle ist, dass man hier Menschen Hoffnungen auf eine berufliche Karriere macht nach dem Motto: Mit der angebotenen Zertifizierung bzw. Qualifizierung setzen Sie sich gegenüber Mitbewerbern durch - ein Versprechen, das in den wenigsten Fällen zu halten sein dürfte.

Rezensionen zum Thema:
Der Ruf nach Qualifikation, Personalwirtschaft 7/2008
Nachhilfe für Aufsichtsräte, Handelsblatt 12.12.2008

Samstag, 17. Januar 2009

Wer den Schaden hat...

Was macht ein Investmentbanker, der seinen Job verloren hat? Das Leben ist alles andere als einfach, wenn man plötzlich vieles selbst machen muss.
Es handelt sich übrigens um einen "Parodiedokumentarfilm", ein sogenanntes "Mockumentary". Könnte sich genauso zugetragen haben. Sehen Sie selbst:

Mittwoch, 14. Januar 2009

Bissig

Apropos Investmentbanker. Kennen Sie die Meinung von Volker Pispers zu Investmentbankern? Der Ausschnitt stammt von 2004 - das Programm könnte er 2009 aufführen und niemand würde merken, dass es fünf Jahre alt ist.

Montag, 12. Januar 2009

Mit Geld motivieren

Ich bin Heiko van Eckert von eine Antwort schuldig. Tenor seiner Kritik: Auf der einen Seite sagt Thönneßen, dass Geld laut Herzberg gar kein Motivator sei, aber nach wie vor Heerscharen von Managern und Personalern versuchen, über komplizierte Anreizsysteme das Verhalten und letztlich die Leistung von Mitarbeitern zu steuern. Was letztlich scheitern muss, weil Menschen eben nicht nur auf die Kohle schielen. Was auch Heiko van Eckert bestätigt.

Auf der anderen Seite erklärt Thönneßen, dass Mitarbeiter bei jedem Systemwechsel geschickt die Schwächen ausnutzen, um an die begehrte Prämie zu gelangen und jede Form von Anreizsystem in kürzester Zeit überlistet wird.

Was denn nun - entweder spielt Geld gar nicht die entscheidende Rolle, weil es lediglich ein Hygienefaktor ist, dann aber dürfte es die Mitarbeiter auch relativ kalt lassen, wenn ein neues Anreizsystem plötzlich andere Verhaltensweisen belohnt. Oder aber Menschen versuchen immer, das Maximum an Prämie zu erlangen und sind daher durchaus über Geld zu steuern.

Halten wir mal fest: In beiden Fällen richten Anreizsysteme mehr Schaden als Nutzen an, also sind sie, ganz gleich welche Rolle Geld nun spielt, wenig tauglich, um Menschen zu führen. Aber wie ist das mit der Motivation?

Komplexer Zusammenhang

Geld und Motivation hängen natürlich miteinander zusammen, das bestreitet ja niemand. Auch ist klar, dass der Zusammenhang extrem komplex ist, sonst gäbe es ja längst Gehaltssysteme, die funktionieren.

Laut Herzberg sind Menschen nicht unzufrieden, wenn das Gehalt angemessen ist. Ein höheres Gehalt hingegen sorgt nicht für mehr Zufriedenheit - insofern ist es ein Irrtum zu glauben, eine bessere Bezahlung sorgt automatisch für eine bessere Stimmung. Menschen leisten auch nicht mehr, wenn man das Gehalt erhöht - zumindest nicht langfristig.

Und genau das ist der springende Punkt. Eine Prämie wirkt wie Doping - sie sorgt dafür, dass sich der Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum ins Zeug legt (oder aber den leichteren Weg wählt - eben einen jener Tricks verwendet, mit der das System ausgehebelt werden kann). Um die Leistung erneut zu erzeugen, muss die Dosis erhöht werden. Und schon bald ist der Spielraum ausgereizt. Und dann?

Dann wird die Leistung wieder reduziert und auf ein normales Maß zurückgefahren, so dass ein neues Prämiensystem her muss.

Selbstständige Menschen, die nicht an einem Prämiensystem hängen, sind in der Tat gut beraten, erst den Nutzen des Kunden und dann den eigenen zu erhöhen. Wer vorausschauend denkt, der wird den langfristigen Nutzen über den schnellen Euro stellen.

Bei Angestellten allerdings kommt noch etwas erschwerend hinzu: Es ist ja nicht nur die Prämie selbst, die das Verhalten beeinflusst. Weitaus stärker dürfte der Faktor der sozialen Anerkennung wirken. Eine hohe Prämie ist der Ersatz für echte Wertschätzung. Fragen Sie mal Ihren Bankberater, was er erlebt, wenn er nicht den geforderten Umsatz pro Woche erzeugt. Dass ihm dann der Entzug bestimmter variabler Gehaltsanteile droht, dürfte weniger schmerzen als die Kommentare, die er über sich ergehen lassen muss.
Vom Nutzen für den Kunden ist da leider häufig wenig zu spüren.

Rezensionen zum Thema:
Ich habe Sie betrogen, Wirtschaftswoche 6/2008

Samstag, 10. Januar 2009

Die Boni der Investmentbanker

Intelligente Gehaltssysteme zu entwickeln, ist eine ganz spezielle Herausforderung. Einen Bonus an den Umsatz zu koppeln, wie es bei vielen Investmentbankern wohl der Fall ist, ist alles andere als intelligent - aber hoch attraktiv. Zumindest bis zur Finanzkrise. Jetzt regt sich alle Welt auf, dass die Banken vom Staat unterstützt werden, gleichzeitig aber weiterhin Bonuszahlungen getätigt werden. Der Ärger ist schon nachvollziehbar - egal, wie viel Neid da eine Rolle spielen mag.

Die Diskussion wird aber skurril, wenn Hector Sants, der Chef der FSA meint, dass die Gehälter "hoch genug sein sollten, damit der Mitarbeiter seinen grundlegenen finanziellen Verpflichtungen nachkommen kann." Da schlägt der Neid in blankes Mitleid um, oder? Was ist damit wohl gemeint: Dass der Nachwuchs auch weiterhin auf teure Privatschulen gehen kann? Dass die Luxuslimousine gehalten werden kann? Oder das noble Appartment in Manhattan?

Kann natürlich sein, dass auch so etwas wie "grundlegende finanzielle Verpflichtungen" relativ ist. Bei dem einen sind es die Tickets für den Schulbus der Kinder, für den anderen der Chauffeur.
Die Diskussion über Manager- und Bankergehälter ist in der Tat alles andere als sachlich, aber solche Äußerungen tragen nicht gerade zur Versachlichung bei. Sie nähren eher den Verdacht, dass der Bezug zum "wahren Leben" in manchen Hirnen verloren gegangen ist.

Rezension zum Thema:
Wer wird Millionär? Financial Times Deutschland 4.11.2008

Dienstag, 6. Januar 2009

Bezahlen für werbefreie Angebote?

Hin und wieder höre ich Internet-Radio. Faszinierend, diese Auswahl von Programmen aus aller Welt. Zwischendurch ertönt dabei häufig eine Ansage, die mit immer den gleichen Worten erklärt, dass man dieses Programm auch ohne Werbung empfangen kann, für einen kleinen monatlichen Obulus.

Nun las ich von den verzweifelten Versuchen der Anbieter von "Social Networks", Geld zu verdienen. Ein Modell sieht vor, dass diejenigen Mitglieder, die kostenlos eingetragen sind, Werbung ertragen müssen, andere, die regelmäßige Beiträge bezahlen, hingegen nicht. Irgendwie schon schräg, oder? Geld damit zu verdienen, dass man dem Kunden etwas erspart. Könnte auch ein Modell für Zeitschriften sein - eine teure Ausgabe nur mit Inhalt, ohne Werbung...

Rezension zum Thema:
Dunkle Zeiten, Wirtschaftswoche 49/2008

Samstag, 3. Januar 2009

Was wirklich zählt - MBA-Rankings

Wodurch zeichnet sich ein gutes MBA-Programm aus? Dadurch, dass es in einem renommierten Ranking an vorderster Stelle auftaucht? Die Financial Times hat Executive MBA-Programme in eine Rangfolge gebracht und bietet auf diese Weise den möglichen Interessenten eine Orientierung. Nun sollten diese natürlich wissen, auf welchen Kriterien ein solches Ranking basiert. Und siehe da: Unter der Vielzahl an Kriterien fallen zwei ganz besonders ins Gewicht: Das Gehalt der Absolventen drei Jahre nach dem Abschluss und die Gehaltssteigerung machen zusammen 40% der "Note" aus.

Was sagt uns das? Gute Programme sind jene, die den Absolventen einen satten finanziellen Gehaltssprung ermöglichen. Das ist auf den ersten Blick nachvollziehbar. Liest man aber in der gleichen Ausgabe der FTD weiter, dann wird darin viel über die Inhalte der Programme geschwafelt. Dass Leadership wichtig sei und soziale Verantwortung zum Beispiel. Beides findet sich in den Rankings nicht wieder. An anderer Stelle philosophiert Klaus Schwab darüber, dass die Welt eine neue Management-Ethik braucht und dass Profit allein nicht das Ziel modernen Managements sein kann.

Da fragt man sich doch, warum die Financial Times bei der Bewertung von Managementausbildungen so viel Wert auf das Gehalt legt. Oder anders herum: Was soll das Jammern über die Profitorientierung der Manager, wenn man ihnen parallel diejenigen Ausbildungen als die besten unter die Nase reibt, die ihnen einen hohen Verdienst versprechen? Glaubwürdigkeit ist was anderes.

Rezensionen zum Thema:
Wettstreit um die besten Plätze, Financial Times Deutschland Deutschland, 31.10.2008
Partner mit Zukunft, Financial Times Deutschland Deutschland, 31.10.2008
Hippokratischer Eid für Manager, Financial Times Deutschland Deutschland, 31.10.2008