Montag, 28. Januar 2013

Umgang mit Zahlen

Vielleicht ist es einfach zu spät am Abend, um solche Artikel zu lesen. Auch auf die Gefahr hin, sich zu blamieren: Wenn es in einem wissenschaftlichen Beitrag heißt: "Wer nicht im Einklang mit seinen Werten lebt, hat ein 21-fach höheres Burnout-Risiko." Wie lässt sich das in Prozent ausdrücken? Denn einen Satz später heißt es: Ein mangelndes Gesundheitsverhalten erhöht das Risiko um 20 Prozent?
Ist eine Erhöhung um 20% dann gleich dem 20-fachen Risiko?

Eine wirklich ernst gemeint Frage an Statistik-Experten....

Rezension zum Thema:
Gleichgewicht als Chance, wirtschaftspsychologie-aktuell 4/2012

Ende der Hierarchie?

Es wird immer wieder beschworen - das Ende der Hierarchie. Sind Vorstandsvorsitzende überflüssig? Braucht die moderne Unternehmenswelt keine Geschäftsführer mehr? Ich finde das ein höchst spannendes Thema und hätte meinen Spaß daran, wenn Hierarchien tatsächlich an Bedeutung verlieren. Allerdings habe ich das so oft gelesen, ohne dass es konkrete Auswirkungen auf die Praxis hatte, als dass ich ernsthaft an einen solchen Trend glauben kann.

Zwar erschien es mir bisher nicht nur wünschenswert, sondern auch höchst sinnvoll, dass erwachsene Menschen sich auf Augenhöhe begegnen, statt sich wie Kinder zu verhalten und in Abhängigkeit von sogenannten Führungskräften zu begeben. Oder Menschen ihren Wert daran bemessen, wie viele andere Menschen "an sie berichten". Und ebenso unbegreiflich finde ich nach wie vor, dass Menschen sich am Arbeitsplatz Dinge gefallen lassen, die man im Privatleben niemals mit ihnen machen dürfte. Doch die Abgesänge auf die Hierarchie erschienen mir bisher meist als rein theoretisch.

Nun stand in der Wirtschaftswoche ein Interview mit Gary Hamel, in dem er das CEO-Prinzip als überkommen bezeichnet. Ja klar, denke ich, alles schon da gewesen. Und als ich auch noch lese, dass Kontrollen natürlich weiterhin stattfinden muss, denke ich, dass am Ende doch wieder alles beim Alten bleibt. So wie immer, wenn es heißt: Mitarbeiter in Entscheidungen einbinden, aber am Ende muss einer die Verantwortung übernehmen.

Aber was ist gemeint mit "Wir müssen Kontrolle verbinden mit der Freiheit des Internets"? Auch nur eine Floskel ohne Mehrwert? Vielleicht nicht. Könnte Kontrolle nicht auch so funktionieren wie bei Wikipedia? Dass Menschen mit Ahnung und Fachwissen die Kontrolle übernehmen statt Vorgesetzte ohne das Expertenwissen? Und mehr noch: Könnte Führung nicht auch so funktionieren wie im Internet: Dass Menschen Einfluss und damit Macht haben, je mehr andere Menschen ihnen freiwillig folgen wie bei Twitter oder Facebook? Sicher schwierig, sich das praktisch vorzustellen. Aber wenn Unternehmen der Zukunft immer mehr zu lockeren und projektorientierten Interessengemeinschaften werden, könnte genau das tatsächlich passieren. Dann werden Menschen mit genialen Ideen andere anlocken und mit diesen die Ideen umsetzen - und dafür keine Titel und Positionen vorweisen müssen. Und wenn sie von statusbesessenen Hierarchen gestoppt werden, die Ideen an anderer Stelle umsetzen.

Berechtigte Frage der Wirtschaftswoche: Aber zeigt nicht der Erfolg von charismatischen Unternehmern wie Steve Jobs, dass solche CEOs extrem erfolgreich sein können? Antwort: Das ist eher die Ausnahme. Daher ergibt es gar keinen Sinn, solche Persönlichkeiten zu suchen, die "meisten selbsternannten Leader haben nicht viel auf der Pfanne." Bittere Erkenntnis, die ich einschränken würde. Sie haben nicht die Ausstrahlung und die Überzeugungskraft eines Steve Jobs, aber sind in der Regel gute Fachleute. Nur redet man ihnen immer noch ein, dass die wahre Karriere die eines Managers ist, und damit beginnt das Drama.

Rezension zum Thema:
Das CEO-Konzept hat ausgedient, Wirtschaftswoche 52/2012

Samstag, 26. Januar 2013

Neulich beim Discounter

Ein höchst interessantes Erlebnis. Ich musste ziemlich zügig ein einfaches Produkt erstehen. Bei Netto um die Ecke sollte das kein Problem sein. Habe es auch mit einmal Nachfragen gefunden und bin dann schnell zur Kasse. Doch ach - dort hatte sich eine lange Schlange gebildet, und es war nur eine Kasse besetzt. Der Kassierer war sichtlich gestresst, erst recht, als die ersten Kunden ihn aufforderten, eine zweite Kasse zu öffnen. Mit gutem Recht, denn die Schlange wurde immer länger und über dem Gang hing ein Schild mit der Botschaft: "Warteschlange nein danke! Stehen mehr als 5 Kunden vor Ihnen an der Kasse? Sprechen Sie uns an! Vielen Dank!"

Gute Idee. Nur müssen die Mitarbeiter dabei auch mitspielen. Der Kassierer griff schließlich zum Telefon. Weitere Kunden riefen von hinten, man möge doch endlich eine zweite Kasse öffnen. Einige gingen an der Schlange vorbei und forderten erneut eine weitere Kasse. Der Kassierer erwiderte entnervt, sie würde gleich geöffnet. Wurde sie aber nicht. Der Unmut wuchs, bis schließlich eine Verkäuferin mit langem Gesicht und alles andere als begeistert zwischen den Regalen hervortrat und dem Unmut ein Ende bereitete.

Ich fotografierte das Schild, weil ich die Begebenheit aus zwei Gründen interessant fand. Zum einen bin ich auch Kunde beim Konkurrenten Aldi, und mir fiel auf, wie völlig anders dort die Mitarbeiter auf längere Schlangen reagieren. Nicht nur, dass sie ohne Aufforderung einen "Alarm" auslösen, wenn sich Warteschlangen bilden. Nein, sie bleiben auch noch gut gelaunt, egal, wie groß der Druck ist.

Was macht wohl den großen Unterschied aus? Ich kann nur mutmaßen. Er dürfte im Management begründet liegen. Irgendetwas, das die einen richtig machen, läuft bei den anderen völlig falsch. Und zwar so verheerend falsch, dass ich mir kaum vorstellen kann, dass das Unternehmen auf Dauer überleben kann. Also habe ich einmal bei Wikipedia nachgeschaut und folgenden Passus gefunden:

Das Unternehmen gerät seit der Plus-Übernahme immer wieder wegen des Betriebsklimas und Führungsstils in die Kritik. So warfen beispielsweise Mitarbeiter (inkl. Führungskräfte) und Vertreter der Gewerkschaft ver.di dem Unternehmen vor, Mitarbeiter massiv unter Druck zu setzen. Das Unternehmen widersprach sämtlichen Vorwürfen. Nachdem das Unternehmen wiederholt wegen Lohndumpings und Unterschreitung der Tariflöhne öffentlich kritisiert worden war, kündigte es im April 2011 einen Mindestlohn für Aushilfen von 7,50 pro Stunde zuzüglich tariflicher Leistungen an.

Irgendwer hat da etwas gründlich missverstanden. Oder hängt immer noch dem Glauben an, dass Gehalt etwas mit Motivation zu tun hat...

Und so geht die Geschichte weiter: Discounter Teil 2

Dienstag, 22. Januar 2013

In Balance

Ein sehr vertrautes Thema: Wie sorgt der Freiberufler für die richtige Balance zwischen Arbeit und Freizeit? Das Dilemma ist klar. Der Selbstständige kann sich seine Zeit selbst einteilen - ideal eigentlich, denn dann kann er sich auch die freien Stunden und Tage "genehmigen". Andererseits: Jede Stunde, die er nicht arbeitet, wird auch nicht bezahlt (was beim Angestellten ja eher selten ist.) Da überlegt man es sich dreimal, welche Aufträge man annimmt bzw. wie viel Freizeit man sich gönnt.

Zwei "Studien" haben sich mit dem Thema beschäftigt und Erstaunliches herausgefunden. Die Arbeitszeit hat einen hohen Einfluss auf die "Work-Life-Balance" von Freiberuflern. Soll heißen: Je mehr sie arbeiten, desto größer ist der Work-Life-Conflict. Entsprechend lautet der praktische Tipp: "Eine zeitliche Überforderung sollte ... grundsätzlich vermieden werden." Oha...

Erkenntnis Nr. 2: Der Work-Life-Conflict reduziert sich mit steigendem Einkommen. Soll heißen, dass der Selbstständige weniger Stress und Druck empfindet, wenn er genug verdient. Irgendwie nachvollziehbar, dann muss er sich weniger Sorgen machen, wenn er sich mal eine Auszeit gönnt. Praktische Empfehlung: Unternehmen sollten für eine angemessene Bezahlung sorgen. Anders als beim Angestellten: Er kann noch so viel Geld bekommen - zu mehr Work-Life-Balance führt das nicht automatisch. Nachvollziehbar.

Schließlich Erkenntnis Nr. 3: Eine bewusste Trennung zwischen Arbeit und Privatleben führte laut dieser Studie nicht zu einer besseren Work-Life-Balance. Offenbar hat der "Freelancer" kein so großes Problem mit der Vermischung (bzw. dem Dauerzustand, dass Arbeit und Leben eins sind) wie häufig angenommen.

Ich vermute, das hängt sehr von der Motivation ab. Menschen, die gezwungen wurden, z.B. durch Jobverlust, in die Selbstständigkeit zu wechseln, mögen die strikte Trennung vermissen. Für die anderen scheint es mir eher so zu sein, dass sie die Trennung erst gar nicht als sinnvoll ansehen. Wer das, was er tut, freiwillig und aus Überzeugung macht - warum sollte er sich zwingen, um 18.00 Uhr damit aufzuhören? Hier erscheint mir die erste Erkenntnis dann doch nicht so banal: Belastend dürfte weniger die fehlende Trennung von Freizeit und Beruf sein als vielmehr eine hohe zeitliche Beanspruchung. Und die wiederum hat etwas mit der Fähigkeit zu tun, Prioritäten zu setzen, Nein sagen zu können und es auszuhalten, mit weniger Aufträgen vielleicht auch etwas weniger Geld zu verdienen.

Was zur zweiten "Studie" führt, bei der sieben (!!) Interviews mit Freiberuflern im Zeitraum von einem Jahr (!!) geführt wurden. Hiervon haben sechs berichtet, dass sie sich selbst disziplinieren oder es vorhaben. Z.B. indem sie feste Auftraggeber suchen, Arbeits- und Privatraum trennen, feste Arbeitszeiten einrichten oder ihre Arbeitszeiten aufzeichnen. Das nennen die Autoren "Bürokratiemaßnahmen", wodurch die Freiberufler doch stark den Angestellten ähnlich werden. Sie interpretieren dies so, dass Freiberufler die "hohen Flexibilitätsanforderungen inzwischen kritisch hinterfragen und sich ihnen insgeheim widersetzen, indem sie sich Möglichkeiten zur Begrenzung dieser Flexibilität suchen."  Gewagte Hypothese nach einer höchst wissenschaftlichen Untersuchung...

Rezensionen zum Thema:
Flexible Beschäftigungsformen, Zeitschrift Führung + Organisation 6/2012
Arbeit und Leben im Einklang, Zeitschrift Führung + Organisation 6/2012

Dienstag, 15. Januar 2013

Drastische Maßnahmen

Respekt vor dem Harvard Business Manager. Den CEO von Siemens dazu zu bewegen, einen Artikel über seine ersten 100 Tage als "Feuerwehrmann" zu verfassen, ist eine Leistung. Die Lektüre dieses Beitrag hingegen löst bei mir allerdings zwiespältige Gefühle aus. Völlig nachvollziehbar ist die Ausgangshypothese: Ohne den Bestechungsskandal wären die hier beschriebenen Veränderungen kaum denkbar gewesen. Mitunter braucht man eine dicke Krise, um Dinge in Gang zu setzen. Und dass ein Externer hier ganz anders auftreten kann (vorausgesetzt, er hat die Rückendeckung seines Aufsichtsrates), ist auch verständlich.

Interessant an dem Beitrag sind einige Details. Der Neue tauschte innerhalb weniger Monate 80% des Top-Managements aus, 70% der zweiten und 40% der dritten Ebene. Da sind mal wirklich Köpfe gerollt. Offenbar wurde hier die Chance, das Unternehmen auf neue Füße zu stellen, konsequent genutzt. Erschütternd finde ich nach wie vor, dass man sich dabei auf die Einschätzung von Personalberatern stützt. Begründung: "Ich wollte dafür einen transparenten Prozess." Wie mag der wohl ausgesehen haben? Jeder Betroffene erhielt sein "Gutachten" und wusste damit, ob er auf seinem Posten blieb oder nicht? Oder teilte man ihm tatsächlich offen und ehrlich mit, was letztlich zu der Entscheidung geführt hatte, sich zu trennen?

Auch interessant: Herr Löscher machte die Beobachtung, dass der Vorstand bei seinen Sitzungen Mappen vor sich liegen hatte, die angeblich zu treffende Entscheidungen enthielten. In Wirklichkeit waren sie alle schon im Vorfeld gefallen, der Vorstand sollte sie nur noch abnicken. Der neue Chef will aber, dass der Vorstand Entscheidungsalternativen vorgelegt bekommt und dann nach gründlicher Diskussion die Entscheidung trifft. Da frage ich mich, wie das wohl funktionieren soll - ist es wirklich realistisch, einen Vorstand so ins Bild zu setzen, dass er alle Fakten und Argumente für oder gegen eine Entscheidung kennen und bewerten kann? Und das in einer einzigen Sitzung? Läuft es nicht darauf hinaus, dass nun statt einer im Vorfeld abgestimmten Entscheidung eben zwei oder drei im Vorfeld sorgfältig ausgetüftelte Alternativen präsentiert werden? Und überhaupt: Welche Entscheidungen kann ein Vorstand überhaupt in einer solchen Sitzung treffen, die nicht von den jeweiligen Experten viel besser überblickt werden können?

Noch ein spannender Ansatz: Der Neue bereiste zu Beginn seiner Amtszeit die Siemens-Welt und hielt sich an einen festen Tagesablauf: Frühstück mit Kunden, Sitzungen mit einzelnen Kunden oder Politikern, Mittagessen mit High Potenzials, dann Besprechung mit dem lokalen Team, dann Konferenz mit allen Mitarbeitern und schließlich Abendessen mit den Führungskräften.

Man beachte die Reihenfolge: Kunden zuerst, Führungskräfte zuletzt, noch nach den Mitarbeiten. Ein mächtiges Symbol, das offenbar in der Organisation verstanden wurde. Ein solches Vorgehen sollte man jedem neuen Top-Manager dringend ans Herz legen.

Irritierend dann wieder die nächste Aktion: Vor einer Konferenz der 600 bis 700 obersten Führungskräfte ließ er deren Terminkalender auswerten und eine Rangliste aufstellen. Diese gab Aufschluss darüber, wie viel Zeit die Manager mit Kunden verbracht hatten. An Rangplatz 1: Der neue CEO, der 50% seiner Zeit mit Kunden beschäftigt war. Seine Botschaft: Die Manager, die für die Bereiche zuständig sind, müssen in dem Ranking vor dem Vorstandschef liegen.
Auch die Aktion hat sicher Symbolkraft und führt dazu, dass nun alle darin wetteifern, beim nächsten Meeting vor ihrem Boss zu rangieren. Aber ist die, laut Kalender, mit Kunden verbrachte Zeit wirklich eine sinnvolle Kennzahl?

Das Ende des Beitrags lässt den Leser staunend zurück: "Inzwischen wissen die Leute: Wenn ich etwas sage, lasse ich auch Taten folgen." So präsentiert man sich selbst, allerdings: Bedeutet das, dass so etwas nicht üblich ist bei Vorstandsvorsitzenden? Oder nur bei Siemens bis dato nicht?

Rezension zum Thema:
Wie ein Skandal Gutes bewirkte, Harvard Business Manager 12/2012

Montag, 14. Januar 2013

Begeisterung erzeugen

Mitunter stolpert man über Textstellen, die einfach nach Zitierung schreien. Da hat der bekannte Guru John P. Kotter einen Beitrag über Change Management geschrieben und darüber, was Menschen motiviert, sich für ein Vorhaben zu melden und mit Begeisterung mitzumachen. Gemeint ist eine "lebhaft formulierte Vision und Strategie".

Und dann dieser Satz: "Motivation ist dann ein Problem, wenn Menschen gezwungen werden, in engen Bereichen innerhalb einer Hierarchie zu arbeiten, in denen sie sich langweilen, neue Ideen nicht willkommen sind und die Manager ineffektiv sind."

Das ist doch mal eine Erkenntnis. Aus dem Zusammenhang gerissen? Sicher. Aber wie viel Papier könnte man sparen, wenn uns solche Sätze erspart blieben...

Rezension zum Thema: 
Die Kraft der zwei Systeme, Harvard Business Manager 12/2012

Chief Storytelling Officer

Märchenerzählen sei Chefsache, schreibt die managerSeminare 11/2012 in einer kleinen Meldung. Woher das nun wieder stammt? Vom "Zukunftsforscher" Matthias Horx. Der hat nämlich offenbar wieder einen Trend entdeckt. Dass Chefs Erwartungen und Befürchtungen der Mitarbeiter mit Hilfe von Anekdoten, Fabeln und Märchen aufgreifen sollen und werden. So kann man am besten Emotionen ansprechen.

Einen eigenen Märchenerzähler im Vorstand? Das ist wohl eher als Marketing-Gag zu verstehen. Ist meines Erachtens auch gar nicht nötig. Märchen erzählen Vorstände doch schon genug, oder? Vielleicht müssen sie diese nur noch ein bisschen ausschmücken. Ich stelle mir vor, wie der Märchenerzähler von Betrieb zu Betrieb zieht, sich in einen großen Sessel setzt, sein Märchenbuch aufschlägt und seine Belegschaft über die Lesebrille hinweg anschaut...

Ganz so dramatisch wie beim Provinzial Chef Rüther, der sich selbst verletzte und anschließend von einem tätlichen Angriff auf ihn erzählte, müssen die Fabeln aber nicht sein. Diese Geschichte dürfte zweifellos eine Menge Emotionen angesprochen haben, man mag sich kaum vorstellen, unter welchem Druck der Manager stehen muss, um auf diese Weise auf seine Situation hinzuweisen. Aber das ist eine andere Geschichte...
(Quelle: Märchenerzählen ist Chefsache, managerSeminare 11/2012, S.6)

Samstag, 12. Januar 2013

Zärtliche Gefühle

Wie possierlich. In einer Notiz in der managerSeminare wird über ein Experiment des japanischen Psychologen Hiroshi Nittono berichtet, bei dem Probanden Aufgaben lösen mussten, bei denen es um Konzentration und Reaktionsschnelligkeit ging.

Vorher wurden der einen Gruppe Bilder von Hundewelpen und Katzenbabys gezeigt, der anderen nicht. Und siehe da: Diejenige mit den Bildern schnitt im Mittel besser ab. Erklärung des Forschers: Die Tierbilder lösen ein Gefühl der Zärtlichkeit aus, was die Sensibilität und Wahrnehmung schärft.

Schlussfolgerung des Autors: Wer die Konzentrationsfähigkeit seiner Mitarbeiter steigern will, sollte niedliche Tierbilder aufhängen.

Vielleicht sollte man den Probanden aber auch ganz andere Bilder zeigen. Wie wäre es mit Pin-ups für Männer? Waschbrettbäuchen für Frauen? Baby-Bildern? Es soll ja auch Männer geben, die angesichts schneller Autos zärtliche Gefühle bekommen. Und vielleicht erzielen Sonnenaufgänge ja noch eine viel größere Wirkung.

Man könnte auch mal in eine ganz andere Richtung denken. Sollte man nicht Fotos von hungernden Menschen aufhängen, um die Dankbarkeit der Mitarbeiter zu steigern, dass sie in diesem Unternehmen arbeiten dürfen? Könnte doch nicht nur den Arbeitseifer, sondern auch die Zufriedenheit steigern.
Ist ja nur eine Anregung...
(Quelle: Possierlichkeit mach produktiv, managerSeminare 11/2012, S.8)

Samstag, 5. Januar 2013

Erfolgsquoten

Wie wäre es zur Abwechslung mal mit einer Umfrage zu den Erfolgsfaktoren für eine Reorganisation? Haben wir doch lange nicht mehr gelesen, oder? Ironie beiseite: Wenn die Boston Consulting Group 2.000 Menschen weltweit befragt, 1.600 davon "den Fragebogen weitgehend komplett beantwortete", dann sollten wir den Ergebnisse schon Beachtung schenken. Ich bin mal so frei und zitiere die Zahlen aus dem Originalbeitrag:

Erfolgsfaktor Orientierung an strategischen Zielen: Sind die Schwerpunkte klar definiert und die neue Organisation daran ausgerichtet, liegt die Erfolgsrate bei 5:1.

Erfolgsfaktor Klare Rollen und Verantwortlichkeiten: Werden diese klar definiert, liegt die Erfolgsrate bei 6:1.

Erfolgsfaktor Führungskompetenz: Setzt man die richtigen Leute für die richtigen Aufgaben ein, ist die Erfolgsrate 74%.

Erfolgsfaktor Gestaltungsspielräume: Lässt man den verschiedenen Ebenen ausreichend Gestaltungsmöglichkeiten, liegt die Erfolgsrate bei 4:1.

Jetzt kommt der mit deutlichem Vorsprung wichtigste Faktor: Umsetzungskompetenz. Die gelungene Umsetzung korreliert am höchsten mit dem Reorganisationsergebnis, die Erfolgsrate beträgt 79%!
Da kommen wir aus dem Staunen nicht mehr heraus. Eine Reorganisation ist dann erfolgreich, wenn sie auch umgesetzt wird. Hätten wir das vermutet?

Vollends beeindruckt sind wir von einem weiteren Ergebnis: Wenn Unternehmen bei der Umsetzung mit externen Benchmarks oder externen Fachleuten (sprich: Beratern) arbeiten, ist die Erfolgsquote doppelt so hoch wie in den Fällen, in denen Unternehmen es ohne Unterstützung versuchen.

Aber vielleicht habe ich ja auch den Text einfach nicht richtig verstanden. Wie sind die Zahlen zu interpretieren? Ich zermartere mir das Hirn: Bedeutet 4:1 nicht eigentlich 80%? Wären das dann nicht ebenso wie 5:1 (83%) und 6:1 (86%) höhere Erfolgsquoten als 74%?

Ach ja, es fehlt noch Erfolgsfaktor Nr. 6: Perfektes Timing mit einer Erfolgsrate von 21:1! Gemeint ist: Wenn man reorganisiert, BEVOR die Krise eintritt, ist man mit enorm hoher Wahrscheinlichkeit erfolgreich als wenn man erst in Schwächephasen tätig wird.

Aber dann kommt dieser Satz: "Zwar liegt die Erfolgsquote in beiden Fällen nur bei 50%, aus den Ergebnissen der Untersuchung geht jedoch hervor, dass eine Reorganisation ohne vorhergehenden "Auslöser" eine weitaus bessere Erfolgswahrscheinlichkeit von 21:1 aufweist..." Hä?

Und schließlich diese epochale Feststellung: Beim Einsatz von fünf oder mehr Erfolgsfaktoren liegt die Erfolgsrate bei 88%!
Mir schwirrt der Kopf - kann mir jemand beim Rechnen helfen?

Artikel zum Thema:
Erfolgreich reorganisieren, Zeitschrift Führung + Organisation 5/2012


Dienstag, 1. Januar 2013

Konservative Berufsanfänger?

So schnell ändern sich die Zeiten, mag man vermuten. Das neuste Arbeitgeberranking der Wirtschaftswoche, bei dem junge Berufstätige befragt wurden, hat angeblich gezeigt, dass Sicherheit und ein anständiges Grundgehalt wichtiger sind als eine schnelle Karriere und hohe Boni. Kontinuität, Bodenhaftung und Beständigkeit seien die Schlagworte. Die Dauer der Betriebszugehörigkeit ist von durchschnittlich 10,8 Jahren in 2008 auf 11,2 Jahre in 2010 gestiegen.

Zeigen die Ergebnisse der Umfrage tatsächlich eine veränderte Einstellung? Ich bezweifle das sehr. Sicher, Finanzinstitute, die mit hohen Boni locken, sind etwas in Verruf geraten, und so wie der Anleger lieber zum Gold greift, statt in Unternehmen zu investieren, so setzt der Angestellte im Moment vielleicht mehr auf ein höheres Grundgehalt als auf die vage Aussicht, bei hohem Einsatz am Ende eines Zeitraums eine hohe Prämie zu erhalten. Nachvollziehbar in Zeiten, in denen der Wind jeden Tag drehen kann.

Und die längere Dauer der Betriebszugehörigkeit als Zeichen größerer Beständigkeit? Könnte doch auch damit zusammenhängen, dass die Unternehmen ihre Mitarbeiter in den letzten Jahren nicht so schnell vor die Tür gesetzt haben, sondern dank voller Auftragsbücher dankbar für jeden sind, der bleibt. Und ihnen entsprechende Bedingungen bieten.

Was sagen uns dann solche Umfragen eigentlich? Eigentlich nur, dass Menschen sich in ihren Bedürfnissen den Zeiten anpassen. Was sich genauso schnell wieder ändern kann, wenn die wirtschaftlichen Verhältnisse sich ändern. Ein Beispiel hierfür wird in dem Beitrag genannt: Solarworld, im letzten Jahr noch auf Platz 20 der beliebtesten Arbeitgeber, ist nun auf Platz 40 abgerutscht (bei den Ingenieuren). Kein Wunder, wenn man die Krisenmeldungen liest, oder? Hat der Absturz etwas mit veränderten Bedürfnissen zu tun? Oder die Beliebtheit vor einem Jahr mit Idealismus, wie der Artikel suggeriert?

Wir werden also weiter Jahr für Jahr solche Umfragen präsentiert bekommen. Und je nach Lage im Voraus wissen, was dabei herauskommt. Irgendwie Zeitverschwendung.

Artikel zum Thema:
Stabil statt steil, Wirtschaftswoche 49/2012