Erfahrung als Argument

Es ist ein Kreuz mit diesen "Management Gurus". Wenn man nicht aufpasst, jubeln sie uns weltbewegende Erkenntnisse unter, die wir für bare Münze nehmen. Ein nettes Beispiel dazu aus dem Harvard Businessmanager 10/2011. Da hat die Harvard Professorin Rosabeth Moss Kanter einen Beitrag veröffentlicht, in dem sie uns erklärt, dass es Manager mit Weitwinkel-Einstellung gibt und andere, die mit Vorliebe heranzoomen und die Details betrachten. Und das soll keineswegs nur eine Metapher sein.

Es folgen Beispiele für Manager, die gerne heranzoomen und solche, die lieber herauszoomen. US-Präsident Obama soll zu letzteren gehören. Natürlich gibt es auch jene, die beides können, die sozusagen ein Universalobjektiv besitzen. Je nach Bedarf nutzen sie den Weitwinkel oder die Lupe - als Beispiel dient hier Ex-Präsident Clinton (der sich ja auch um die einfachen Mitarbeiter rührend gekümmert hat.)

Ich habe nichts gegen Analogien und Metaphern, sie können mitunter sehr hilfreich sein beim Verständnis von menschlichem Verhalten. Was mich ärgert, ist der Trick, uns banale Erkenntnisse als das Ergebnis umfangreicher Erfahrungen schmackhaft zu machen. In dem besagten Artikel erklärt Frau Kanter, dass sie 25 Jahre das Wirken von Managern beobachtet hat, mit "Tausenden von Managern zusammengearbeitet und systematische Studien ... in Hunderten von Unternehmen durchgeführt hat."

Diesen "Trick" findet man bei den "Gurus" häufiger. Sie geben ihren Weisheiten den Anstrich von Seriosität und Wissenschaftlichkeit, indem sie sich auf ihre gewaltigen Erfahrungen berufen. Was soll das sein? Wissenschaft? Vermutlich geht es auch hier darum, möglichst viele Veröffentlichungen zu erzielen. Ach ja, das ist ja Wissenschaft...

Rezension zum Thema:
Der richtige Blickwinkel, Harvard Businessmanager 10/2011

Talente mit der Maschine erkennen

Haben Sie schon mal etwas vom "Footbonaut" gehört? Das ist ein Apparat oder besser ein Raum, in dem ein Fußballer steht und auf den Ball wartet. Der kommt aus irgendeiner Ecke auf den Spieler zugeflogen, dieser muss schnell reagieren und ihn in bestimmte Felder schießen. Gemessen werden Handlungsgeschwindigkeit, Schusspräzision und Leistungskonstanz. Wer mit dem "Footbonaut" regelmäßig trainiert, der verbessert diese Fertigkeiten gravierend. Borussia Dortmund soll den Apparat bereits nutzen.

Was hat das mit Management zu tun? Die Analogie ist nicht, dass man Manager in ein Büro setzt und mit Anrufen und Anfragen bombardiert, um so ihre Handlungsgeschwindigkeit und Leistungskonstanz zu erhöhen. Es geht um die Messung von Talent. Zum "Footbonauten" gehört eine ausgeklügelte Software, die jede Reaktion genau aufzeichnet. So lassen sich objektive Daten erheben, und diese lassen Rückschlüsse auf vorhandenes Talent zu.

In dem Beitrag der Personalwirtschaft wird die Parallele zum Assessment Center gezogen. Auch dort versucht man, Menschen mit "Arbeitsproben" zu konfrontieren, die der Anforderung in der Praxis möglichst nahe kommen.
Kennen wir doch, oder? Ich denke an die gute alte Postkorb-Übung. Die wird ja immer mehr ersetzt durch die elektronische Variante. Hier könnte man den Kandidaten mit Mails, Instant-Messages, PowerPoint-Charts, Anrufen und Sitzungsprotokollen peinigen und auch seine Handlungsgeschwindigkeit und Belastbarkeit testen bzw. exakt messen. Wie lange benötigt jemand, um eine Mail als unwichtig zu erkennen? Wann gibt er entnervt auf und delegiert den ganzen Kram (immerhin auch eine Management-Kompetenz)?

Wie gut, dass Management nicht allein aus "Ball annehmen und wieder wegschießen" besteht. Fußball zum Glück auch nicht. Angeblich wird gerade erst untersucht, ob es einen Zusammenhang zwischen der Leistung im "Footbonauten" und auf dem Spielfeld gibt. Ob Berti Vogts oder "Katsche"  Schwarzenbeck (Sie erinnern sich?) es wohl zum Weltmeistertitel gebracht hätten, wären sie in ihrer Jugend mit dem Apparat getestet worden?

Ein anderes Zitat finde ich noch bemerkenswerter: "Ebenso sind sekundenschnelle Marktwertschätzungen möglich." Alle Achtung: Innerhalb weniger Sekunden kann man also den Marktwert eines Spielers bestimmen - oder wie ist das gemeint? Weiter heißt es "Letztere sind allerdings nur im Sinne einer Schätzung der Größenordnung zu verstehen, da Spielertalent laut einer britischen Studie für sich allein genommen lediglich 32 Prozent der Marktvolatilitätauf dem Transfermarkt erklärt."
Wie bitter. Wenn ich mal davon ausgehe, dass Talent nicht aus dem schnellen und genauen Reagieren besteht, dann leistet so eine Maschine am Ende nicht allzu viel Beitrag zur Bewertung von Talenten.  bedeutet.

Andererseits: Glaubt man der Biografie von Andre Agassi, dem amerikanischen Tennis-Star, dann hat ihn sein Vater als Kind stundenlang vor eine Ballmaschine gestellt und dem Knaben die Bälle in Serie um die Ohren geschossen. Bin mal gespannt, wann die ersten Eltern ihre Sechsjährigen im "Footbonauten" aufziehen...

Rezension zum Thema:
High Tech aus dem Profifußball, Personalwirtschaft 9/2011

Was verändern Mitarbeiterbefragungen?

Über Mitarbeiterbefragungen habe ich mich schon häufiger ausgelassen. Sie sind ja nicht grundsätzlich überflüssig. Je größer ein Unternehmen ist, umso weiter entfernt ist das Top-Management vom "einfachen Volk". Wenn dann der Personaler meint, es wäre mal wieder an der Zeit, dass die Vorstände ein wenig von der wahren Stimmung mitbekommen sollten, dann wird eben fleißig befragt. Oder aber man beteiligt sich an einem der zahlreichen Wettbewerbe - könnte ja sein, dass man gar nicht so schlecht abschneidet, macht sich gut für das Image. Von wegen "toller Arbeitgeber".

Aber was passiert nach der Befragung? Kienbaum hat dazu eine Befragung gemacht (Strategic Engagement Management) und herausgefunden, dass bei den meisten Unternehmen nach der Befragung viele Veränderungen angestoßen wurden. Allerdings scheitere ich beim Verständnis der Darstellung dieser Studienergebnisse.

Also: 58% der Befragten haben Veränderungen bei der Fluktuation und 56% bei der Arbeitszufriedenheit und der Unternehmenskultur festgestellt. Erstes Problem: Bei 70% der Befragten (insgesamt 128!) wurde eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Heißt 58% nun 58% von allen Befragten? Oder von denjenigen, bei denen überhaupt eine Umfrage stattgefunden hat?

Zweites Problem: Woher wissen die Befragten, dass Veränderungen bei der Mitarbeiterfluktuation auf die Maßnahmen nach der Befragung zurückzuführen sind?

Was dann richtig rätselhaft wird: 47% beurteilen die Veränderungen bei der Fluktuation positiv. Wie ist das zu verstehen? Ich vermute, es ist so:

Man hat 128 Menschen befragt, 90 (=70%) davon berichten, dass in ihrem Unternehmen eine Mitarbeiterbefragung stattgefunden hat. Von diesen 90 haben 52 (=58%) festgestellt, dass es in Folge der Maßnahmen bei der Mitarbeiterfluktuation Veränderungen gegeben hat. Von diesen 52 fanden 24 (=47%) diese Veränderungen positiv. Das wäre bitter, oder?

Mmmh... es wird wohl anders sein. Von 128 Befragten haben 90 eine Mitarbeiterbefragung erlebt. Von den 128 haben 74 (=58% von 128) Veränderungen bei der Fluktuation nach der Befragung festgestellt, und diese wiederum fanden 60 (=47% von 128) gut. Klingt besser. Aber wie ist es wirklich?
Ich tendiere dazu, Beiträge über sogenannte Studien nicht mehr zu lesen...

Rezension zum Thema:
Erst fragen, dann ändern, Personalmagazin 10/2011

Ich liebe es

Wissen Sie, was "Leadership Branding" bedeutet? Hier ein Beispiel. Ein Unternehmen wirbt mit dem Slogan "Innovation durch Technik" und präsentiert dazu die neusten Errungenschaften deutscher Ingenieurskunst. Sie besuchen das Unternehmen, und am Empfang versucht der Pförtner verzweifelt, Ihren Ansprechpartner mit Hilfe eines alten PCs zu lokalisieren. Anschließend greift er zu einem Telefon mit Wählscheibe, um Sie anzukündigen. Dumm gelaufen, oder?
Man sollte also tunlichst darauf achten, dass die Marke nicht durch solche Kleinigkeiten beschädigt wird. Und wer ist dafür zuständig? Die Führungskräfte natürlich. Sie müssen darauf achten, dass das Mitarbeiterverhalten im Einklang mit der Marke steht. Was bedeutet es wohl für das Verhalten, wenn ein Unternehmen mit dem Slogan "Ich liebe es" wirbt? Ich versuche mir vorzustellen, wie verliebt die Mitarbeiter dreinschauen müssen, wenn sie das Image des Frikadellenanbieters nicht beschädigen wollen. Angeblich lernt man das bei McDonald in eintägigen Workshops.

Oder "Wir lieben Lebensmittel". Da darf dann auch niemand mürrisch dreinblicken, wenn ein Kunde nervt. Halt - es heißt ja nicht "Wir lieben Kunden". Also wäre es im Einklang mit der Marke, wenn der Mitarbeiter von Edeka einem Kunden, der achtlos Tomaten betatscht, auf die Finger haut. Oder die herrlichen roten Äpfel erst gar nicht verkauft, weil er diese so sehr ins Herz geschlossen hat.

Ganz schön anspruchsvoll für Führungskräfte. Und die Marketingstrategen sollten sich genauer überlegen, was sie mit ihren Slogans anrichten, bevor die Berater ins Haus geholt werden müssen, um den Führungskräften "Leadership Branding" beizubringen.

Rezension zum Thema:
Herumstehen wie die Ölgötzen, Financial Times Deutschland, 30.11.2011

Was Männer nie machen würden

Als Frau nach ganz oben zu kommen, ist alles andere als einfach. Die Gründe sind hinlänglich diskutiert, und ob eine Frauenquote daran etwas ändert, darüber wird nach wie vor heftig gestritten.

Einen interessanten Aspekt habe ich in einem Beitrag über Margarete Haase, die Finanzchefin von Deutz, gefunden. Sie hat mehr als einmal in ihrer Laufbahn erlebt, dass man ihr die ganz großen Aufgaben nicht zutraute und daher Männer vorgezogen wurden. Sie aber wollte die Verantwortung und hat gerade deshalb die als nahezu hoffnungslos geltenden Herausforderungen gesucht. Mit Erfolg.

Als Top-Managerin versucht sie heute, Frauen zu fördern und macht dabei eine interessante Beobachtung. Wenn sie Frauen einen anspruchsvollen Job anbietet, bekommt sie nicht selten zur Antwort: "Da muss ich erst meinen Mann fragen." Würde so ein Mann reagieren? Eher selten. Ihr Rat an ihre Geschlechtsgenossinnen: "Natürlich sollen Sie Ihre Familie fragen. Aber zuerst sollten Sie sich selbst fragen, ob Sie den Job möchten. Und wenn Sie davon überzeugt sind, dann überzeugen Sie Ihre Familie."
So würden vermutlich Männer reagieren. Womit nicht das Problem verharmlost werden soll, dass nach wie vor Frauen, die nach mehr Verantwortung streben, an die berühmte gläserne Decke stoßen...

Rezension zum Thema:
Mrs Impossible, Financial Times Deutschland 15.11.2011