Donnerstag, 27. September 2012

Neue Führungsmodelle?

Keine Frage, die Welt dreht sich irgendwie schneller. Wir haben noch Schwarz-Weiß-Fernseher erlebt und Zeiten, in denen noch nicht in jedem Haushalt ein Fernsehgerät stand. Was rede ich: In jedem Zimmer! Und wenn unsere Eltern etwas über ihre Jugend erzählt haben, in denen man nur das Radio kannte, von Grammophonen und Schellackplatten, dann wussten wir noch, wovon sie sprachen.

Fragen Sie heute mal einen Jugendlichen, was eine Floppy-Disc ist. Oder eine Schallplatte. Oder ein Walkman. Und vermutlich wird es keine weiteren zwanzig Jahre brauchen, bis sich niemand mehr an CDs oder DVDs und ähnlich antiquierte Datenträger erinnert. Ob man dann noch weiß, was Facebook war oder Google?

Bei diesen unglaublich schnellen Veränderungen ist es schwer vorstellbar, dass Organisationen nach den selben Mustern funktionieren wie im letzten Jahrhundert. Was wiederum bedeuten würde, dass sich auch Führung verändert.

Entsprechend werden uns immer wieder angeblich neue Erkenntnisse präsentiert. Diese lauten in etwa so: Planung funktioniert nicht, Steuerung und Kontrolle auch nicht. Menschen handeln nicht rational, und Strategien sind schon von gestern in dem Moment, in dem sie formuliert wurden. Also muss sich der Manager umstellen. Auf Pläne verzichten, flexibel bleiben, improvisieren, experimentieren, in kleinen Schritten vorgehen und seine Strategien fortlaufend anpassen.

Und passend dazu werden uns auch nette Bilder präsentiert. Gerade gelesen: Modernes Management ist nicht wie Schach, wo man eine Strategie hat und diese konsequent verfolgt, sondern mehr wie Backgammon: Man hat zwar eine Strategie, aber weil das Würfelglück eine große Rolle spielt, muss man ständig die Pläne ändern.

Der Rat der Experten: Manager müssen heutzutage einen Plan haben, Ziele formulieren und strukturiert vorgehen - aber all das immer wieder überprüfen, anpassen, zur Not über den Haufen werfen und improvisieren.

Postheroisches Management

Kalter Kaffee, sagen andere. Das ist keineswegs neu, und wir brauchen auch keine neuen Managementmodelle. All das wurde längst formuliert von den Herren Drucker, Peters, Handy und Co. Management als Kreislauf aus Strategie, Planung, Umsetzung, Steuerung, Kontrolle und neuer Planung  funktionierte immer schon nur bedingt.

Woran es hapert ist das Menschenbild - vor allem das, was der Manager von sich und andere von ihm haben. Dass er bzw. sie die Fäden in der Hand hält, weiß, wo es lang geht, die Probleme, die entstehen, löst und allen anderen den Weg weist - das mag in Zeiten, in denen die Dinge noch vorhersehbar waren, einigermaßen funktioniert haben. Heute gibt keine Helden mehr, Organisationen, die sich darauf verlassen, können nicht funktionieren.

Soll heißen: Gute Führung braucht keine neue Modelle. Wer Menschen ernst nimmt, sie in Entscheidungen einbindet, ihnen Handlungsspielräume lässt und Führung als Dienstleistung versteht, der wird auch in Zeiten von Open Innovation, Change Management, Multi-Projektmanagement und virtuellen Organisationen erfolgreich sein.
Das alles ist längst Allgemeinwissen, auch wenn es in vielen Organisationen noch nicht angekommen ist. Statt auf geniale neue Managementkonzepte zu hoffen, muss es einfach nur gelebt werden...

Rezensionen zum Thema:
Führung 2.0 - Nein danke
Produktive Unruhe oder: Backgammon im Alpinstil, Zeitschrift Führung + Organisation 2/2012 

Mittwoch, 19. September 2012

Wie man ohne Sachargumente überzeugt

Sie argumentieren gerne und sind tatsächlich noch der Meinung, man könne andere mit sachlichen Argumenten überzeugen? Böser Fehler. Argumente werden ebenso wie Fakten gnadenlos überschätzt. Entscheidend ist, den anderen emotional zu überzeugen, und Zahlen und Fakten sind das letzte, was uns emotional berührt. Was dann?

Geschichten. Wenn es Ihnen gelingt, die Fakten zu einer Geschichte zu verweben, dann erreichen Sie das Gehirn Ihres Gegenübers. Oder besser: Sein limbisches System. Dort nämlich wird das Gehörte erst emotional aufbereitet, ehe es im Großspeicher ankommt. Auf dem Weg dahin kann man in einige Fettnäpfchen treten. Negativ besetzte Worte wie "Altersheim" haben in den Geschichten nichts zu suchen, suchen Sie unbedingt nach positiven Begriffen ("Seniorenresidenz" z.B.).

Weitere Tipps: Produzieren Sie beim anderen "Jas". Wenn Sie zustimmendes Kopfnicken bei Ihrem Kontrahenten erzeugen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Allgemein gültige Sprüche eignen sich dazu gut. Wollen Sie etwa für Teamarbeit argumentieren, sagen Sie: "Vier Augen sehen mehr als zwei." Solche Sätze (auch "Topos" oder "Allgemeinplatz" genannt) sind so allgemein, dass sie für wahr gehalten werden. Wenn der Gegner dann antwortet: "Viele Köche verderben den Brei!" steht es allerdings Unentschieden.

Vermeiden Sie einschränkende Begriffe wie "eigentlich" oder "gewissermaßen" – das signalisiert Unsicherheit. Gut geeignet sind hingegen Worte, die eine Regelhaftigkeit andeuten wie "normalerweise" oder "grundsätzlich".

Wiederholen Sie Ihre Argumente, ruhig mehrfach. Das Hirn braucht seine Zeit, um die entsprechenden Nervenzellen fest zu verdrahten – einmal gehört reicht da nicht. Und schließlich: Vermeiden Sie das Wort "aber" bzw. Sätze wie "Da muss ich widersprechen." Stattdessen verwenden Sie "jedoch" oder "allerdings" und beginnen mit: "Ein guter Ansatz, auf der anderen Seite jedoch..."

Die Tipps stammen aus einem Artikel, den ich heute las. Bei solchen "Ratgebern" zucke ich in der Regel zusammen. Weil sie suggerieren, dass es nicht auf den Inhalt, sondern das "Wie" ankommt. Allzu leicht kann hier der Eindruck entstehen, man kann den größten Unsinn reden, um zu überzeugen, muss man nur die richtige Rhetorik einsetzen. Offenbar haben viele Politiker diese Lektion gelernt. Man möge nur einmal, mit diesen Tipps ausgerüstet, den "Argumenten" der meisten Politiker lauschen.

Anders herum wird ein Schuh daraus (schöner Topos, oder?). So mancher hat vielleicht gute Argumente, aber weil er rhetorische Kniffe ignoriert bzw. für überflüssig hält, scheitert er in der Diskussion. Wer zu rhetorischen Mitteln greift, ohne wirkliche Sachargumente und Fakten auf seiner Seite zu haben, der sollte lieber die Klappe halten. Daher stimmen die Sätze "Argumente wiegen in Diskussionen sehr viel weniger als gemeinhin angenommen" und "Wichtiger ist es, dass Sie strategisch klug vorgehen..." wohl kaum.

Kurz vor Feierabend in der Fußgängerzone

Das folgende Ereignis, das ich gestern auf der Fußgängerzone beobachten konnte, hat mich noch einmal zum Nachdenken gebracht. Ein Geschäftsmann hatte sein Auto vor seinem Laden geparkt, um Kisten auszupacken. Laut Hinweisschild aber ist das Befahren der Fußgängerzone nur bis 9.00 Uhr und nach 19.00 Uhr erlaubt. Folglich sah er sich kurz darauf einer Politesse gegenüber, die in aller Ruhe ihren Apparat zum Protokollieren des ungeheuren Vorgangs bediente.

Der Geschäftsmann stürzte auf sie zu, es entstand eine heftige Diskussion (heftig von seiner Seite, eher gelassen von der Gegenseite), nach der er laut schimpfend in sein Geschäft zurückkehrte. Um kurz darauf wieder herauszulaufen und nach der Höhe des Bußgeldes zu fragen. Als er mit "30 Euro" konfrontiert wurde, eilte er wieder auf sie zu und ereiferte sich erneut. Zwecklos, egal welches Argument er auch vorbrachte.

Unser Geschäftsmann hatte eigentlich nur ein Argument: Er wollte früh nach Hause und deshalb nicht bis 19.00 Uhr warten. Kein allzu gutes, sicher. Aber wer weiß – hätte er es mit den oben aufgeführten rhetorischen Mitteln vorgetragen – vielleicht hätte er die Buße zumindest reduzieren können.

Rezension zum Thema: 
Diskutieren ohne Sachargumente, managerSeminare Juli 2012

Dienstag, 11. September 2012

Der diskriminierte Mann

Das Klagen ist angeblich unüberhörbar: Immer mehr Manager murren, dass ihnen eine bessere Position verwehrt wird. Nicht, weil sie inkompetent sind, sondern weil ihnen weibliche Kandidaten vorgezogen werden. Der Grund hierfür: Die Unternehmen wollen einer gesetzlichen Frauenquote vorbeugen und gehen in die Offensive. Sie verordnen ihren Managern per Zielvereinbarung interne Frauenquoten. Wenn sie diese verfehlen, geht es ihnen an den Bonus. Und weil der Manager hier besonders empfindlich ist, macht er sich ans Werk und befördert bevorzugt Frauen.

Da kommen einem schon interessante Gedanken. Ausgleichende Gerechtigkeit für Jahrhunderte Benachteiligung der Frau, wie die Autoren der Wirtschaftswoche es formulieren. Blöd für diejenigen, die betroffen sind, aber so spielt die Geschichte.

Ein Problem für die Unternehmen, wenn die neue Gleichberechtigung Formen annimmt, entsteht dann, wenn Geschlecht vor Kompetenz geht, maulen die Fachleute. Hallo? Wer will uns denn weismachen, dass in der Vergangenheit bei der Besetzung von Führungspositionen vor allem nach Kompetenz entschieden wurde? Offizielle Männerquoten gab es zwar nicht, aber behauptet wirklich jemand, die Dominanz der Männer in Führungspositionen hätte etwas mit Führungseignung zu tun?

Mag sein, dass nun hier und da eine Frau befördert wird, obwohl der männliche Konkurrent besser geeignet wäre - eben weil jemand seine Quote erreichen möchte. Klar, das Geschrei wird groß sein, und sie wird sich möglicherweise als "Quotenfrau" mies fühlen. Ob sich jemals ein Mann schlecht gefühlt hat, weil er qualifizierten Frauen vorgezogen wurde?

Ein letzter Gedanke, für mich der interessanteste an der Geschichte (auch im Beitrag der Wirtschaftswoche aufgebracht): Wie wäre es, wenn Mann ans Nachdenken kommt. Sich einmal überlegt, ob er die verpasste Karrierechance nicht zu einer Auszeit nutzen möchte. Sich Zeit für die Familie, die Kinder nimmt. Oder sogar grundsätzlich darüber nachdenkt, ob es wirklich so erstrebenswert ist, immer weiter aufzusteigen.

Die bemitleidenswerten Opfer, die in der Wirtschaftswoche - nicht namentlich - vorgestellt werden, scheinen noch nicht so weit zu sein und wechseln lieber in Unternehmen, die mit Frauenkarrieren noch nichts am Hut haben.

Rezension zum Thema:
Das falsche Geschlecht, Wirtschaftswoche 33/2012

Montag, 10. September 2012

Kleine Pausen sind sinnlos

Na, das ist aber jetzt ärgerlich. Da dachten wir doch alle, dass es eine gute Idee ist, in Zeiten hoher Arbeitsbelastung zwischendurch kleine Pausen einzulegen, z.B. einen Spaziergang machen, mal in die Teeküche zu schlendern, sich für ein paar Minuten mit anderen Dingen zu beschäftigen (z.B. einen Blick auf die eigene Facebook-Seite werfen, Musik hören, ein privates Telefonat führen usw.), um dann frisch gestärkt wieder ans Werk zu gehen.

Eine US-Forscherin hat die Pausen untersucht und festgestellt, dass solche Mikropausen sogar kontraproduktiv sein können, auf jeden Fall "statistisch keinen Effekt auf das selbst empfundene Energielevel" haben.

Aber seien Sie jetzt nicht zu geknickt - es gibt Alternativen. Wer seine Arbeit unterbricht, um in der Zeit etwas anderes  zu tun, das mit dem Job zusammenhängt (einem Kollegen helfen, ein Fachthema recherchieren...), der "ist danach häufig erholter und motivierter".

Nun freuen sich die Chefs, die es ja schon immer gewusst haben. Sie können aufatmen und ihre Mitarbeiter ermahnen, sich nicht abzulenken, sondern auch zwischendurch etwas Sinnvolles zu tun.

Was so aber auch wieder nicht stimmt. In der Tat brauchen wir Erholungspausen, aber wenn diese etwas bringen sollen, dann müssen sie schon etwas länger sein. Allerdings gilt auch hier, dass es durchaus nicht schadet, diese Zeiten zu nutzen, um zum Beispiel etwas Neues zu lernen, sprich: Aktiv zu bleiben.

Klingt, als wäre es für uns am besten, ständig gedanklich im Job zu sein, um uns zu erholen. Was nun aber auch wieder nicht stimmt: Wer am Abend abschalten kann, der tut sich selbst doch etwas Gutes. Allerdings, so schränkt die Forscherin ein: "Zu viel Abstand von der Arbeitswelt scheint einen negativen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit im Job zu haben." Ihr Tipp: Es reicht, das Handy für die Nacht abzuschalten.
(aus: Kaffeepausen bringen nichts, Harvard Business Manager 7/2012, S. 18-19)

Sonntag, 9. September 2012

Führung als Gespräch zwischen Menschen

Dass Führung aus Kommunikation besteht, wussten wir schon. Dass Führung aber weit mehr ist, nämlich Konversation, das verraten uns Fachleute aus den USA. Kein Witz! Statt anzuweisen empfehlen sie, ein Gespräch zu führen, und zwar eines, das dem zwischen zwei ganz normalen Menschen ähnelt.

Dann verraten sie uns auch noch gleich, wie so ein Gespräch aussieht. Man vertraut einander, hört sich zu, man tauscht Ideen aus, der Ton ist locker (statt hierarchisch-steif). Mit anderen Worten: Führungskräfte sprechen MIT den Mitarbeitern, nicht ZU ihnen. Da sind wir aber so richtig beeindruckt. Vor allem über die Arbeit, die sich die Autoren gemacht haben. Fast 150 Menschen haben sie interviewt, nämlich Kommunikationsprofis und Top-Führungskräfte. Und herausgekommen ist das Führungsmodell der "Unternehmenskonversation". Mit den oben beschriebenen Merkmalen.

Aber halt, ganz so einfach ist es dann doch nicht. Gute Gespräche sind zwar offen, aber nicht ziellos. Soll wohl heißen: Es geht nicht um Smalltalk. Führungskräfte sollen über ihre Vision reden, über die Logik hinter ihren Entscheidungen. Auf diese Weise hilft man den Mitarbeitern nicht nur, die Unternehmensstrategie zu verstehen, sondern lässt sie auch an ihrer Entwicklung mitwirken. Endlich ist das neue Führungsmodell gefunden! Man muss nur mit den Leuten REDEN!

Ich kann hier nur vermuten, dass dieses Verständnis von Führung für das fortschrittliche Amerika eine gewaltige Erkenntnis ist und in den US-Unternehmen zu massiven Umwälzungen führen wird. Oder sollte es wahr sein, dass es auch für unsere Unternehmen eine echte Veränderung der Führungskultur darstellen würde, wenn unsere Führungskräfte plötzlich anfangen, Gespräche zu führen?

Rezension zum Thema: 
Führung ist Konversation, Harvard Business Manager 7/2012

Montag, 3. September 2012

Einfache Regeln

Unternehmen brauchen Strukturen und Regeln. Wann immer Menschen sich zusammen tun, um etwas gemeinsam zu erreichen, geht es nicht ohne. Das gibt Orientierung und Halt und sorgt dafür, dass nicht bei jeder neuen Aufgabe alle Beteiligten erst einmal aushandeln müssen, wie man vorgeht und wer dabei welchen Teil übernimmt.

Ein Beispiel: In einem Unternehmen gibt es relativ einfache Regelungen für Dienstreisen. Da jeder Abteilungsleiter häufig rund um die Welt im Einsatz ist, hat man auf differenzierte Regeln verzichtet und jedem ein Budget zugestanden, innerhalb dessen er selbst entscheiden kann. Nach jeder Reise reicht man seine Kosten ein, die Personalabteilung reduziert das Budget um den jeweiligen Betrag. Funktioniert so weit ganz gut, weil am Ende eines Jahres der eine zwar sein Budget etwas überzogen hat, dafür andere darunter geblieben sind. Ziemlich pragmatisch.

Nun hat der neue Personalchef damit allerdings ein Problem. Einer der Kollegen handhabt diese Reisekostenabrechnungen ziemlich lax. Er vergisst regelmäßig, die Abrechnungen einzureichen, liefert sie dann viel später nach und überzieht auch regelmäßig sein Budget. Alles nicht wirklich tragisch, weil das Gesamtbudget nie überschritten wurde. Der Personalchef schlägt nun vor, dass jeder seine Reisen und die anfallenden Kosten vorher ankündigen muss. Diese werden dann im System sofort vom Budget abgezogen. Nach der Reise werden die Daten dann angepasst, sobald die Abrechnung vorliegt.

So wird es gemacht. Als nun einer der Abteilungsleiter gegen Ende des Jahres seine letzte Reise ankündigt, zeigt ihm das System die rote Karte. Nix zu machen, die Sachbearbeiter in der Personalabteilung können dem "Antrag" nicht stattgeben.

Es gibt einen entsprechenden Dialog, eine Menge Aufregung, nach vielem Hin und Her findet man eine Ausnahmeregelung.

Ein Klassiker, oder? Wie oft werden neue Regeln eingeführt, um ein an sich funktionierendes "System" zu optimieren, weil es in wenigen Einzelfällen "missbraucht" wird? Statt diese Fälle im Gesamtzusammenhang zu betrachten und sich zu fragen, ob die angestrebte Optimierung tatsächlich mehr Vor- als Nachteile bringt, werden neue Grenzen gezogen.

Die Geschichte fiel mir wieder ein, als ich einen Artikel über eine Studie der Boston Consulting Group las. Darin ging es um Kompetenzen, über die erfolgreiche Unternehmen verfügen im Gegensatz zu weniger erfolgreichen Unternehmen. Ein Ergebnis war, dass die ausschlaggebenden Faktoren die Qualität der Führung, die Mitarbeitermotivation, die Unternehmenskultur und die bereichsübergreifende Kooperation sind.

Die Begründung ist nachvollziehbar. In Zeiten des Wandels sind die Unternehmen erfolgreich, die schnell und flexibel reagieren können. Das wiederum geht nicht, wenn die Mitarbeiter eingezwängt sind in ein enges Korsett von Regeln und Vorschriften und die einzelnen Bereiche auf ihren Zuständigkeiten gemäß Organigramm beharren.

Regeln und Strukturen sollten so einfach wie möglich gehalten werden, schlussfolgern die Berater der Boston Consulting Group, sonst leiden Motivation, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Innovationsfähigkeit.

Das ist doch mal innovativ...

Rezension zum Thema:
Spielräume statt Regeln, Zeitschrift Führung + Organisation 1/2012