Montag, 31. August 2009

Vergiss die Marktforschung

Da scheiden sich die Geister: Soll man Marktforschung betreiben? Lieber nicht, sagen die einen. Bionade-Chef Peter Kowalsky wirbt sogar damit, dass man nicht auf Marktforschung hört. Würde man auf den Kunden hören, dürfe man keine Quittenlimonade anbieten. Der Kunde will nämlich gar keine radikale Innovation. Er will das Alte, Vertraute, nur billiger und besser. (Daher auch diese unsägliche Werbung an allen Ecken: "Jetzt noch besser!")

Wer wissen will, wie Marktforschung zum Thema "Quittenlimonade" aussieht, wird seinen Spaß an diesen Filmen haben: Bionade testet die Quitte.

Wer also etwas wirklich Innovatives hervorbringen will, dem bleibt nichts anderes übrig als Versuch und Irrtum.
Warum werden Marktforschungsinstitute dann nicht arbeitslos? Weil man natürlich auf seinen Kunden hören soll, nur eben nicht immer. Techniker zum Beispiel täten gut daran zu schauen, wie man Geräte einfacher zu bedienen macht. Habe mich heute wieder über die Verpackung der Salami geärgert, als der angeblich wiederverschließbare Deckel in der Mitte durchriss. Würde jetzt ein Marktforschungsinstitut anrufen und mich nach meinen Wünschen in Sachen Salami fragen, ich würde die wirklich wiederverschließbare Verpackung extrem befürworten.

Rezension zum Thema:
Wie das Neue in die Welt kommt, Financial Times Deutschland, 6.7.2009

Mittwoch, 26. August 2009

Der Personaler als "Director Sourcing"

Es war einmal ein dynamischer junger IT-Fachmann, der ein erfolgreiches Qualitätsmanagementprojekt abgeschlossen hatte. Er mochte Herausforderungen und griff zu, als man ihm den Posten des HR-Leiters anbot. Etliche Jahre später wurde in seinem Unternehmen die Stelle des Einkaufsleiters frei. Erneut ließ er sich die Chance nicht entgehen und bekleidete nun beide Ämter in Personalunion. Ab sofort kümmerte er sich um den "Einkauf" von Personal, in diesem Falle die Suche und Beschäftigung externer Kräfte. Und da er nun mal vom Fach war, gehörte auch der Einkauf von Software zu seinen Aufgaben. Bleistifte und anderes Material hingegen ließ er einkaufen.

"Ein Modell für die Zukunft!" sagen die Experten, die den "Director Sourcing" aber erst für das Jahr 2020 vorhergesagt haben. Dann nämlich soll es eine Funktion im Unternehmen geben, die jegliche Leistung von außerhalb einkauft - inklusive der Menschen, die man verpflichtet. Logisch?

Vielleicht. Aber vielleicht lehrt uns die Geschichte auch etwas anderes. Dass es manchmal die Personen und ihre ganz spezfischen Kompetenzen und Erfahrungen sind, die das Profil einer Stelle beschreiben. Würde in einem anderen Unternehmen kein Informatiker auf der Stelle des Personalleiters sitzen, sondern ein Ingenieur, und würde dort nicht die Stelle des Einkaufsleiters frei, sondern die des Entwicklungsleiters, und wäre dieser Personalleiter ähnlich flexibel und das Unternehmen ähnlich mutig, dann wäre vielleicht die Kombination aus HR und Entwicklung die ideale. Wo sonst als in der Entwicklung sind kreative Menschen gefordert, die mit einem sozial kompetenten und technisch versierten Chef Wunderdinge vollbringen könnten?

Ich habe immer wieder erlebt, dass Positionen sich den Menschen, die sie bekleiden, angepasst haben. Viele Versuche der Stellenbeschreibung, die den Amtsinhaber überdauern, sind zum Scheitern verurteilt. Daher glaube ich auch nicht an den "Director Sourcing", in dem der Personalleiter aufgehen wird. Vielmehr wird es viele verschiedene Kombinationen geben - je nach Unternehmen und je nach Stelleninhaber...

Rezension zum Thema:
Personaler und Chefeinkäufer, Personalmagazin 6/2009

Dienstag, 25. August 2009

Mythos Business-Partner

Sieh an, sieh an. Da stellt jemand fest, dass der Erfinder des Begriffs "HR-Business-Partner", Prof. Dave Ulrich von der University of Michigan Business School, dem Begriff gar keine so große Bedeutung bemisst wie man bei all den Veröffentlichungen vermuten könnte. Er spricht vielmehr von einem "credible activist", also einer Art "glaubwürdigem Macher" und schreibt der "persönlichen Glaubwürdigkeit" die höchste Bedeutung zu, wenn man als Personalmanager in der Organisation und im Management Gehör finden will.

Dumm gelaufen. Da wird klar, dass eine Umbenennung von "Personalleiter" in "HR-Business-Partner" wenig bringt und ähnlich belächelt wird wie die Versuche, aus einer Weiterbildungsabteilung eine "Corporate University" zu machen.

Rezension zum Thema:
Eingelullt, aber glücklich, Personalmagazin 6/2009

Dienstag, 18. August 2009

Der Patient als Kunde?

So manches Mal, wenn man vor dieser brusthohen Theke steht, hinter der die Sprechstundenhilfen mit gelben Zettelchen und Patientenakten sortieren, während sich die Schlange vor dem Tresen bis in den Gang erstreckt, überkommt einen mitunter der Gedanke: Ach, könnte man doch jetzt freundlich aber bestimmt sagen: "Ich sehe, Sie haben kein Interesse an mir als Kunde. Ich suche mir einen anderen Dienstleister!" Könnte ich ja, aber sieht das beim nächsten "Anbieter" besser aus?

Wäre das Konzept der Kundenorientierung der richtige Ansatz, um das Arzt-Patienten-Verhältnis neu zu gestalten? Ich habe so meine Zweifel.

Ein Nachmittag beim Augenarzt, der Besuch war nicht angekündigt, möglicherweise ein Notfall. Zuerst werde ich aufgeklärt, dass man an diesem Tag normalerweise nur Privatpatienten empfängt und ich doch am Vormittag hätte kommen können. Stimmt, aber da hatte ich das Problem noch nicht. Außerdem gäbe es schließlich den Notdienst, das wäre die richtige Anlaufstelle (für Kassenpatienten, denke ich, sage es aber nicht.)

Dann sitze ich im Wartezimmer, mir gegenüber ein weiterer Herr in meinem Alter. Der Arzt begrüßt ihn mit Handschlag, erkundigt sich nach seinem Wohlbefinden. Privatpatient, denke ich.

Nächste Szene, diesmal im Behandlungszimmer. Langer Vortrag über den ärztlichen Notdienst und dass es doch genügend Tage in der Woche mit freien Sprechzeiten gebe. Aber man sei ja nicht so, man würde sich ja selbstverständlich kümmern. Und ob ich nicht beim nächsten Termin eine (kostenpflichtige) Zusatzuntersuchung machen lassen wolle? Dann könne ich selbstverständlich wieder am Freitagnachmittag kommen. Meine Antwort "Ich überlege es mir" stößt auf wenig Verständnis, der Termin liegt auf einem Vormittag um 7.00 Uhr.

Nein, ich glaube nicht, dass ich als Kunde behandelt werden möchte. Ich würde gerne als Mensch behandelt werden. Wäre das nicht mal ein interessantes Managementmodell?
Menschenorientierung! Klingt doch gut, oder?

Rezension zum Thema:
Warten, bis der Arzt kommt, Financial Times Deutschland, medbiz 6/2009 S.15

Montag, 17. August 2009

Laufbahnbiographisch Buch führen?

Systeme werden von Menschen entwickelt. Wenn diese es mit der Moral nicht so genau nehmen, dann helfen die besten Systeme wenig. Thomas Sattelberger schreibt im Newsletter der Selbst-GmbH 1/2009, dass Personaler an drei Hebeln ansetzen können, um moralischem Verhalten wieder mehr Gewicht zu verleihen. Einer davon besteht darin, "systematisch Frühwarnsignale über Menschen zu erfassen und ... exzessive Verhaltensausschläge und charakterlich problematische Handlungsweisen ... zu speichern." Dazu müsse man "laufbahnbiographisch Buch führen". Ansonsten nämlich lassen wir uns nur allzu leicht blenden von aktuellen Erfolgen.

Organisationen hätten in dieser Beziehung ein Kurzzeitgedächtnis, mehr als zwei bis drei Jahre würden die Verantwortlichen nicht auf dem Schirm haben, alles, was sich ein Kandidat zuvor
geleistet hat, gerät in Vergessenheit. Fehlentwicklungen allerdings hätten oft lang zurückreichende Wurzeln.

Ich glaube nicht, dass Unternehmen ein solches Kurzzeitgedächtnis haben. Sicher, ein Vorstand mag leicht darüber hinwegsehen, wenn ein Manager, der im Laufe seiner Karriere etliche Leichen hinterlassen hat, mit einem beeindruckenden Verhandlungserfolg dem Unternehmen einen satten Gewinn beschert. Aber das Wissen über skrupellose Karrieristen, Blender und Zocker ist im Unternehmen immer vorhanden und geht keineswegs verloren. Da muss man nur die richtigen Leute fragen...

Ich habe einmal einem Vorstand die Ergebnisse von Feedbacks, die wir aus verschiedenen Quellen über die hoffnungsvollsten Kandiaten erhoben hatten, präsentiert. Darunter waren auch einige Ergebnisse, die so gar nicht zu dem Bild passten, das sich die Herren in der Top-Etage von den Betreffenden gemacht hatten. "Wie kann das sein, dass Herr X von einigen als offen, kooperativ, kollegial erlebt wird, von anderen als rücksichtslos, berechnend und nachtragend?" lautete die Frage.

Es war ganz einfach: Herr X orientierte sich am Status und verhielt sich so, wie er es für sich am vorteilhaftesten empfand. Und siehe da, es meldeten sich auch im Vorstand plötzlich Stimmen, die genau dieses Verhalten schon beobachtet hatten.

Warum können sich solche Personen dann trotzdem durchsetzen? So traurig es ist: Egal was in den Leitlinien steht, es sind eben doch andere Werte, die zählen. Oft genug erlebt: "Herr Y als neuer Gruppenleiter? Das wird zu massiven Konflikten in der Gruppe führen..." - "Mag sein, aber Sie können nicht leugnen, dass seine Ergebnisse überragend sind..." (was dann zu der weisen Entscheidung führt, ihn zu einem Führungstraining zu schicken, damit er in Sachen Sozialverhalten "repariert" wird.)

Da mag ein Personaler noch so ausführlich Buch darüber führen, welche Verhaltensmuster die Kandidaten in ihrer Biographie bisher gezeigt haben: Wenn die falschen Werte hochgehalten werden, ist es für die Katz...

Rezension zum Thema:
Das kurze Leben der Unternehmen, Personalwirtschaft 3/2009

Samstag, 15. August 2009

Weg von Sonderzahlungen

Ich weiß, ich wiederhole mich. Geht aber nicht anders. Dieser Satz ist der Auslöser:

Schließlich erfüllt der Mitarbeiter bereits durch die Erbringung einer Arbeitsleistung "mittlerer Art und Güte" seine Verpflichtungen aus dem Arbeitsvertrag.


Er stammt aus einem Beitrag über die verschiedenen Möglichkeiten von Sonderzahlungen, der mit einem Bild von Möhren eingeleitet wird und diesen Sonderzahlungen eben jene Wirkung zuschreibt, die Möhren auf Hasen haben.

So ist das also: Wer einen Arbeitsvertrag unterschreibt, der verpflichtet sich maximal dazu, eine mittlere Arbeitsleistung zu erbringen!?!? Den Unternehmer möchte ich sehen, der solche Mitarbeiter einstellt. Was für ein Schwachsinn...

Doch schaut man genauer hin, dann stimmt das sogar. Die Sache ist nämlich so: Ein Mitarbeiter, der hoch motiviert in ein Unternehmen kommt, erfährt, dass es für besondere Leistungen bzw. besondere Ergebnisse zusätzlich Geld gibt. Seine nur allzu logische Schlussfolgerung: "Zeige ich für mein vertraglich vereinbartes Gehalt Höchstleistung, muss ich ja Übermenschliches leisten, um die Sonderzahlungen zu bekommen." Schlussfolgerung: "Das fixe Entgelt erhalte ich für Durchschnittsleistungen, die Prämie für alles, was darüber hinaus geht."

Mit anderen Worten: Die Unternehmen proklamieren, nur Höchstleister einstellen zu wollen, signalisieren mit ihren Prämiensystemen jedoch, dass sie gar keine Höchstleistung erwarten, sondern diese als Ausnahme betrachten, die dann auch mit Sonderzahlungen belohnt werden.

Also weg von Sonderzahlungen? Genau. Bezahlen Sie Mitarbeitern ein faires Gehalt und erwarten dafür den vollen Einsatz. Wenn dieser zu dem erhofften Unternehmenserfolg wird, passen Sie das Gehalt entsprechend an. Und kloppen alle Zielvereinbarungsprämien in die Tonne...

Rezension zum Thema:
Ohne Preis keine Leistung, Personalwirtschaft 3/2009

Mittwoch, 12. August 2009

Training oder Beratung?

Ob es noch immer Trainer gibt, die ein Großteil des Seminars damit verbringen, Vorträge zu halten, Powerpoint-Folien zu zeigen, ihren Teilnehmern zu erklären, wie "richtiges" Verhalten (Kommunikations-, Führungs-, Konflikt-, Verkaufsverhalten etc.) funktioniert? Die Theorien vorstellen, Modelle präsentieren oder aus ihrem reichhaltigen Erfahrungsschatz plaudern? Die vorgefertigte Rollenspiele durchführen und fiktive Fallbeispiele bearbeiten lassen? Mit anderen Worten: Ihre Teilnehmer belehren, unterhalten und beschäftigen? Vermutlich...

Als junger Trainer habe ich einmal vor einer Gruppe von Menschen gestanden, die zu einem Kommunikationstraining angereist waren. Mein Konzept stand, die Unterlagen waren vorbereitet (ich weiß nicht mehr, welche Modelle damals angesagt waren), ich begann mit der üblichen Abfrage der Erwartungen, um dann in mein Programm einzusteigen. Der Vormittag verlief schleppend, und je weiter er fortschritt, umso beängstigender erschien mir der Gedanke, ganze drei Tage mit der Gruppe verbringen zu müssen.

In der Mittagspause entschied ich mich, mein Programm über den Haufen zu werfen. Ich startete in den Nachmittag mit meiner Beobachtung, dass ich wenig Resonanz wahrgenommen hätte. Und äußerte meine Fantasien zu dieser Beobachtung. Nämlich dass sie, die Teilnehmer, wenig Sinn in dem Seminar sähen, dass sie hofften, irgendwie die drei Tage zu überstehen, dass sie dachten, es sei immer noch besser, hier zu sitzen als am Arbeitsplatz usw.

Wie lebendig die Gruppe plötzlich wurde. Das sähe ich völlig falsch, es wäre doch interessant. Nein, sie würden gerne an dem Seminar teilnehmen. Ein bisschen Wahres sei schon dran. Sie hätten gar keine rechte Vorstellung, wozu sie eigentlich hier seien und ähnliches.

Ich drehte die Sache um. Ich bat sie, mir konkrete Beispiele aus ihrem Berufsleben zu nennen, zu denen sie Unterstützung benötigten, bei denen Tipps und Ideen möglicherweise helfen könnten, in Zukunft besser mit Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden klarzukommen. Es wurde ein denkwürdiges Seminar und für mich der Anlass, mich zu verabschieden vom Seminar als "Unterricht".

Heute glaube ich, dass man nahezu jedes Thema im Seminar auf diese Weise behandeln kann. Statt zuerst Wissen zu vermitteln und dann nach Anwendungsmöglichkeiten für dieses Wissen zu suchen, sollten sich Trainer den Fragen und Problemen der Teilnehmer stellen und mit ihrem eigenen und dem Wissen der anderen Teilnehmer an ihnen arbeiten.

Nichts anderes ist die "Praxisberatung in Gruppen", die von der wirtschaft + weiterbildung als "Weitsichtige Innovation" beschrieben wird. Mein erster Gedanke beim Lesen des Beitrages: Was ist daran innovativ? Aber der Titel ist erstmalig 2001 erschienen - und vermutlich war die Methode damals in der Tat innovativ.

Übrigens: Wussten Sie, dass man dieses Buch wie viele andere auch in großen Teilen bei Google finden kann? Hier ist der Link.

Rezension zum Thema:
Weitsichtige Innovation: Praxisberatung in Gruppen, wirtschaft + weiterbildung 5/2009

Dienstag, 4. August 2009

Der Manager-Eid

Sollte "Manager" ein Beruf sein wie Architekt, Arzt, Biologe oder Ingenieur? Ein Beruf, den man erlernt, einen Abschluss erwirbt und den man nur ausüben darf, wenn man ein entsprechendes Zeritifkat vorweisen kann?

Zwei Harvard Professoren kommen zu dem Schluss, dass diese Lösung bei allen Nachteilen zu bevorzugen sei, auch wenn Menschen wie Bill Gates dann eben kein "Manager" werden dürfen. Es sei denn, sie holen den Abschluss nach. Eine solche Professionalisierung hätte den Vorteil, dass die Berufsgruppe der Manager ein eigenes Berufsethos entwickeln würde, mit eigenen Gesetzen und Verhaltensvorschriften, und Fehlverhalten, wie in den letzten Monaten und Jahren zu beobachten, drastisch reduziert werden könnte.

Problem dabei: Ab wann ist eigentlich jemand ein "Manager"? Ist dafür die Anzahl der ihm unterstellten Mitarbeiter ausschlaggebend? Die Höhe des Budgets? Die Art der Aufgabe?

In der Tat wäre es sehr begrüßenswert, wenn Menschen, die über das Wohl ganzer Organisationen und damit vieler anderer Menschen entscheiden, entsprechende Fähigkeiten mitbringen würden. Dass Erfahrung allein dabei ausreicht, bezweifle ich auch stark. Aber ich glaube nicht, dass es jemals so etwas geben wird wie den Manager als eigene Berufsgruppe. Zu vielfältig sind die Tätigkeitsgebiete, zu unterschiedlich das benötigte Fachwissen, um in bestimmten Branchen erfolgreich zu sein. Oder können Sie sich vorstellen, jemanden, der ein Studium zum "Manager" absolviert hat, in Ihrem Unternehmen einzustellen? Wollen Sie nicht jemanden, der "vom Fach" ist?
Das wäre so, als würden Universitäten jemanden als Professor einstellen, der "Professor" sutdiert hat. Er kann lehren und forschen, aber was?

Der Vergleich hinkt, meinen Sie? Als Manager muss man nicht unbedingt Fachkenntnisse mitbringen? Das mag ab einer bestimmten Hierarchie-Ebene gelten. Da kann jemand einen Medienkonzern leiten und anschließend einen Warenhauskonzern (mit fragwürdigem Erfolg). Aber die Mehrzahl der Manager versteht etwas von dem, was sie "managen".

Der Manager-Eid

Die Alternative wäre eine Zusatzausbildung wie die zum MBA. Die könnte man mit einer Abschlussprüfung und einem offiziellen Zertifikat enden lassen, meinen die beiden Professoren, und zur Voraussetzung für eine Managementtätigkeit machen. Weiterhin wäre es unabdingbar, einen Eid für Manager zu leisten, in dem sich die Kandidaten zu ethischem Verhalten verpflichten. Einen solchen Eid gibt es schon, und zur Überraschung der Initiatoren unterzeichneten den MBA-Eid viel mehr Studenten als erhofft.

Aber anders als Ärzte, Juristen, Chemiker oder Ingenieure, die nach ihrem Abschluss in der Regel auch in diesem Beruf arbeiten, ist kaum jemand nach seinem MBA-Abschluss sofort "Manager" - es sei denn, er hat ihn berufsbegleitend erworben und danach sofort eine entsprechende Position erworben.

Ich glaube, dass die Alternative eher in einer Art Studium generale liegt, in dem es um Werte, Ethik und den Umgang mit Menschen allgemein geht. Davon könnten alle profitieren: Zukünftige Professoren, Führungskräfte, Marketing- und Vertriebsleute, Mediziner, Ingenieure, Juristen usw. Welcher Beruf kann auf ethisches Verhalten verzichten? Wo geht es nicht um Werthaltungen, um Menschlichkeit, Verständnis für andere, um Konflikte und ihre Lösungen? Ein Studium der "Softskills" als intergraler Bestandteil jeder Form der Ausbildung - utopisch?

Rezensionen zum Thema:
Die Neuerfindung des Manager, Harvard Businessmanager 1/2009
Mit reinem Gewissen, Handelsblatt 3.7.2009