Hier folgt nun Teil 2 zur Frage: Welche Alternativen gibt es zum klassischen Assessment Center? Diesmal geht es um das sogenannte Personalentwicklungs-AC, häufig auch Development Center genannt. Im Gegensatz zum bereits besprochenen Auswahl-AC, bei dem sich vorrangig die Frage nach Aufwand und Nutzen stellte, sehe ich diese internen Veranstaltungen, die angeblich der Analyse des Potenziales von Nachwuchskräften dienen, als völlig überflüssig an. Schauen wir uns die beiden "schlagkräftigsten" Argumente für ein solches AC an:
1. Ein AC ist in der Lage, "verborgene Potenziale" eines Kandidaten, die im beruflichen Alltag nicht beobachtet bzw. beurteilt werden können, aufzudecken.
2. Ein AC ist in der Lage, die Potenziale objektiv dank des Mehraugenprinzips unter quasi experimentellen, sprich: standardisierten Bedingungen, zu erfassen, was im sonstigen beruflichen Alltag nicht möglich ist.
Was ist das: Potenzial?
Verborgene Potenziale? Mal abgesehen davon, dass Potenziale in einem Unternehmen überhaupt nur dann verborgen bleiben können, wenn man Menschen keine Gelegenheit gibt, sie zu zeigen: Welche sollten das denn sein, die ganz plötzlich in Präsentationen, Rollenspielen, Gruppendiskussionen oder Postkorbübungen zum Vorschein kommen? Wenn jemand einige Jahre im Unternehmen ist und man immer noch nicht weiß, ob er präsentieren kann, ein schwieriges Gespräch führen, sich in Besprechungen einbringen oder unter Zeitdruck seine Aufgaben bearbeiten kann, dann muss sich das Management doch die Frage gefallen lassen, wo man diesen "Kandidaten" denn die ganze Zeit "versteckt" hat?
Meine These: Die Beobachtungen, die in einem AC gemacht werden, sind in der beruflichen Realität bereits 100fach gemacht worden, das Wissen ist längst "im Unternehmen". Mag sein, dass es nicht bei denjenigen ist, die auf Personalkonferenzen über das Schicksal der Kandidaten entscheiden - aber es ist vorhanden.
Vorteil Mehraugen-Prinzip
Objektivität im Sinn von "Wahrheit" gibt es nicht, bleibt also die angeblich so hilfreiche Funktion, dass hier mehrere Beobachter verhindern, dass es zu einer einseitigen Einschätzung durch einen einzigen Vorgesetzten kommt. Je nachdem, wie gut ein AC konzipiert und moderiert wird, mag das sogar gelingen. Aber wenn man denn (oft zu Recht) dem Urteil eines Vorgesetzten nicht traut - warum fragt man dann nicht mehrere kompetente Menschen, wie sie das Potenzial der Kandidaten einschätzen? Wozu muss man erst alle in ein Hotel karren und sie tagelang einsperren?
Gegenrede: Das ist deshalb nicht sinnvoll, weil ja alle auf Basis unterschiedlicher Erfahrungen zu ihrer Einschätzung kommen, dann sind die Ergebnisse nicht vergleichbar.
Meine These: Der vermeintliche Nachteil, dass bei mehreren "Potenzialeinschätzern" unterschiedliche Beobachtungssituationen vorliegen, ist in Wirklichkeit ein gewaltiger Vorteil gegenüber jedem AC. Das nämlich klammert alle anderen möglichen Situationen aus und bietet nur einen Ausschnitt - und der ist noch durch die künstliche Laborsituation stark beeinträchtigt - egal, wie gut ein AC konzipiert ist.
Um die These an einem Beispiel zu belegen: In einem Verfahren, bei dem wir einen Kandidaten auf Grund beruflicher Situationen in der Vergangenheit von mehreren "Beurteilern" haben beschreiben lassen, die unterschiedliche Perspektiven einnahmen, kam es zum Teil zu erheblichen Widersprüchen, die in solchen Einschätzungen gipfelten wie: "Informiert umfassend und zeitnah" und "informiert nur, wenn es dem eigenen Vorteil dient". Oder: "Kann gut zuhören" auf der einen und "sollte lernen zuzuhören" auf der anderen Seite.
Die Erklärung war recht naheliegend: Die Vorgesetzten des Kandidaten fühlten sich bestens informiert und erlebten ihn als aufmerksam und interessiert, die Kollegen sahen in ihm einen gnadenlosen Opportunisten. Versuchen Sie mal, das in einem AC zu erheben. Nicht schwer zu raten, wie dieser Kandidat in einem AC abschneiden würde...
Das Wissen im Unternehmen nutzen
Damit ist die Alternative zum AC für mich so naheliegend wie nur etwas: Nutzen Sie das Wissen, das über den jeweiligen Kandidaten bereits im Unternehmen vorhanden ist und erheben Sie es so sorgfältig wie möglich. Das ist mit einem überschaubaren Aufwand machbar und praktisch vielfach erprobt. Anschließend führen Sie eine "Beobachterkonferenz" durch, oder besser eine "Personalentwicklungskonferenz", wo diejenigen, die über Einsatzmöglichkeiten der Kandidaten entscheiden, so professionell moderiert werden, dass sie zu Ergebnissen kommen, die jedes AC-Gutachten übertreffen.
Einziger Nachteil: Das Ritual, durch das die Entscheider selbst hindurchgegangen sind, entfällt und damit der beliebte Grund: "Mein Lieber, wir mussten alle dadurch, das hat uns auch nicht geschadet. Zeigen Sie mal, was Sie so drauf haben...."
Sonntag, 23. November 2008
Teil 2: Assessment Center zur Personalentwicklung
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5 Kommentare:
Hopla, das klingt aber bissig! Es ist klar, dass man eine Person und deren Kompetenzen durch ein Assessment Center nicht neu erfindet. In manchen Unternehmen ist ein solches Verfahren aber tatsächlich eine Chance, auf offiziellem Wege auf sich und seine Potenziale aufmerksam zu machen. Ich habe es oft erlebt, dass es Vorgesetzte gibt – und diesen Aspekt erwähnen Sie in auch selber in Ihrem Artikel, die ihr Personal (absichtlich) klein halten oder nicht fördern wollen (z.B. um die eigene Position gefestigt zu halten).
Die Selbstanmeldung zu einem Entwicklungs-AC kann eine Chance sein, mal ganz unabhängig von einer „Nasenpolitik“ Potenzial offen zu legen. Es ist kein einfacher Schritt und es gehört Mut dazu, sich anzumelden (bei all den heftigen Kritiken, die Assessment Center zu verzeichnen haben).
Aber das Resultat lohnt sich: man bekommt seine Stärken gespiegelt und erhält Verbesserungsmöglichkeiten für die eigenen Entwicklungsfelder (z.B. in Form von Seminaren).
Ich sehe im Development Center nach wie vor eine gute Möglichkeit, Führungskräfte oder Menschen in anderen Positionen in ihrem aktuellen Befinden zu beurteilen. Das Wissen, das im Unternehmen über das Personal vorhanden ist, ist stark subjektiv eingefärbt. Deshalb ist es wichtig, Personen auch von völlig neutralen Beobachtern zu sichten.
Den wichtigsten Aspekt sehe ist aber darin, dass nicht „über“ eine Person geredet wird (von denjenigen, die über Einsatzmöglichkeiten der Kandidaten entscheiden), sondern dass die betroffene Person ein Teil des Prozesses ist und ihn aktiv beeinflussen kann (durch Transparenz, Lernbereitschaft usw.). Positiv sehe ich den Aspekt, dass diejenigen, die beurteilen, auch mal an einem solchen Verfahren selber teilgenommen haben – ich hab keinen sagen hören „das hat mir nicht geschadet“, sondern die Beobachter, mit denen ich zu tun hatte, waren eben aus ihrer Erfahrung heraus voller Wertschätzung für die Kandidaten, die diesen Weg gewählt haben, um sich zu zeigen.
Ich bin gespannt zu lesen, welche Erfahrungen andere Menschen gemacht haben. Ihnen allen liebe Grüße aus dem winterlichen Wiesloch
Gerda Volltrauer
Hallo,
ich stimme Gerda Volltrauer zu und habe noch folgendes zu ergänzen:
Woran liegt es eigentlich, dass Assessment Center (und damit verbunden auch Development Center) seit vielen Jahren schon immer wieder totgeredet werden? Natürlich stellt sich (immer) die Frage des Aufwandes - auch und gerde im Vergleich zu alternativen Verfahren. Eine aktuelle Studie von Holzenkamp, Spinath und Höft (derzeit noch im Druck) weist eine solide Kriteriumsvalidität von r=.36 aus. In dieser Metaanalyse wurden die Ergebnisse aus 19 deutschsprachigen AC-Studien zwischen 1987 und 2007 zusammengeführt. Da es sich dabei um einen Durchschnittswert handelt, heißt das auch, das es neben AC-Verfahren mit geringer Validität auch solche gibt, die eine vergleichsweise hohe Trefferquote haben. Es kommt dabei vor allem auf die Qualität der Planung, Durchführung und Evaluation von AC-Verfahren an. Entsprechen diese gewissen Qualitätsstandards wie sie auch in der DIN 33430 zur beruflichen Eignungsdiagnostik beschrieben werden, so kann von einer durchaus brauchbaren Kosten-Nutzen-Relation ausgegangen werden. Insofern halte ich es für falsch, Assessment- und auch Development-Center über einen gemeinsamen Kamm zu scheren und zum Teufelszeug zu erklären. Ach und übrigens: Totgesagte leben länger!
Ich habe Assessment Center nicht zum Teufelszeug erklärt. Ich frage mich nur zwei Dinge: Wer hat die Validität anderer Verfahren, die auf der Beoabachtung im "wirklichen Leben" beruhen (z.B. 360-Grad-Verfahren) untersucht? Meine Ausgangsüberlegung lautet ja: Es gibt brauchbarere Verfahren mit einer höheren Aussagekraft, die mit einem geringeren Aufwand verbunden sind.
Die zweite Frage, die sich mir stellt, ist die nach den Nebenwirkungen. Was würde ich von einem Unternehmen halten, das sich nicht in der Lage sieht, meine Fähigkeiten einzuschätzen auf Basis meines tagtäglich gezeigten Verhaltens und meiner Leistungen? Und das mich deshalb einem solchen Verfahren unterzieht, bei dem ich vor einem Gremium aus mehr oder weniger geschulten "Fachleuten" auftreten muss, wobei deren Urteil den gleichen oder mitunter einen höheren Stellenwert genießt?
Meine Erfahrungen zeigen, dass viele Kandidaten diese Veranstaltungen eher als notwendiges Ritual ertragen. Dass es auch solche gibt, die den Auftritt genießen und die Chance nutzen, bestreite ich keineswegs.
Johannes Thönneßen
Dass Sie in dem Zusammenhang 360°-Feedbacks aufführen, finde ich erstaunlich. In einer Metaanalyse von Beehr, Ivanitskaya, Hansen, Erofeev & Gudanowski (2001, zit. nach Scherm, 2004) zeigte sich, dass die Selbsturteile von Führungskräften mit den Urteilen von Vorgesetzten und Kollegen im Mittel nur zu r = .12 korrelieren. Die Gruppe der Kollegen und die der Vorgesetzten zeigen eine Übereinstimmung r = .40. Nimmt man beides zusammen, so liegt es immer noch unterhalb des Wertes von Assessment Centern. Um hier erst gar kein Missverständnis aufkommen zu lassen: Ich halte 360°-Feedback durchaus für ein brauchbares Instrument für die Verbesserung der Zusammenarbeit in Teams. Aufgrund seines deskriptiven Charakters ist aber eher ungeeignet, um eine kompetenzbasierte Einschätzung von Potenzialen wieder zu geben.
Ich stimme Ihnen auch insoweit grundsätzlich zu, dass Alltagsbeobachtungen eine wichtige Rolle bei der Laufbahnplanung haben sollten. Diese sind aber eben häufig sehr subjektiv geprägt und zudem in aller Regel an der aktuell ausgeübten Tätigkeit ausgerichtet. Wenn jemand dort nur 30% seiner Fähigkeiten und Potenziale zur Entfaltung bringen kann, können eben auch nur diese 30% beobachtet werden. Kombiniert man ein Assessment Center mit kognitiven Leistungstests und entsprechenden Persönlichkeitsstests erhält man nicht nur eine höhere prognostische Validität, sondern hat zudem die Möglichkeit ein sehr viel größeres Spektrum an (auch latenten) Fähigkeiten und Potenzialen zu erfassen.
Dass die Selbsteinschätzung und die Fremdeinschätzung nicht sonderlich übereinstimmen, erstaunt mich erst mal nicht (wie ist das denn im Assessment Center?) Wenn diese hoch wäre, bräuchte man ja praktisch keine "externen Verfahren" - wäre mir das liebste.
Dass Kollegenurteile und Vorgesetzteneinschätzungen auseinanderfallen, ist auch nachvollziehbar - Menschen verhalten sich gegenüber anderen Rolleninhabern unterschiedlich. Gerade das macht die Urteile ja so wertvoll. Ich habe dann ein weitaus differenziertes Bild.
Wenn man dann noch Mitarbeiter befragt, wird es noch klarer. Da habe ich schon höchst interessante Unterschiede in den Beschreibungen erlebt, die sich zum Teil direkt widersprechen. Menschen, die sich offen und kooperativ gegenüber ihrem Chef verhalten und von den Mitarbeiter völlig anders erlebt werden. So etwas erfahren sie kaum im AC.
Und deskriptiv zu sein ist für mich ein klarer Vorteil der Verfahren.
Wie heißt es so schön? Der beste Prädiktor für zukünftiges Verhalten ist das Verhalten in der Vergangeneheit. Man muss nur dafür sorgen, dass es vernünftig beschrieben wird. Fragebögen zum Ankreuzen, wie die meisten 360-Grad-Instrumente aufgebaut sind, halte ich dabei für Zeitverschwendung.
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