Mittwoch, 15. Dezember 2010

Werte einführen geht nicht

Es scheint das angesagte Thema zu sein: Führen mit Werten. Und schwups, wird daraus ein nettes Change-Projekt: "Wir führen neue Werte ein!" Der Ablauf kommt aus dem Rezeptbuch: Ist-Zustand analysieren, Soll-Werte definieren, einführen. Fertig. Mit den entsprechenden Aktivitäten wie Workshops, Kamingespräche, Intranet-Kommunikation usw. usw. Hin und wieder staunt der interessierte Leser, z.B. über "Oscar-Verleihungen" für Führungskräfte, die die neue Werte besonders gut verinnerlicht haben. Oder über "Wertebeobachter", die eigens hierfür installiert werden.

Ich halte nicht viel davon. Aus mehreren Gründen.

  1. Werte sind Dinge, die Menschen für wünschenswert, für wichtig halten. Manche werden von vielen Menschen geteilt (Gesundheit z.B. oder Freundschaft), andere werden unterschiedlich stark verbreitet sein (wie Sicherheit, Qualität, Status etc.) Egal, für welche Werte Menschen stehen: Jeder hat seine individuelle "Prioritätenliste", und diese dürfte sehr stabil sein. Diese "Wertehierarchie" zu ändern nach dem Motto: "Ab sofort gelten bei uns andere Werte!" ist mehr als anmaßend.
  2. Werte dienen der Orientierung, wir richten unser Handeln nach ihnen aus. Wir werden - so gut es eben geht - auch die Wahl unseres Arbeitgebers bzw. unserer beruflichen Tätigkeit entsprechend unserer Werte treffen. Kommt nun jemand daher und erklärt mir: Ab sofort gelten hier andere Werte, ändert sich damit mein (psychologischer) Vertrag. 
  3. In jedem Unternehmen gelten bestimmte Werte mehr als andere, und das in der Regel über viele Generationen. Das ist nur deshalb möglich, weil das Top-Management so ausgewählt wird, dass seine Werte zu denen des Unternehmens passen. Was auch sehr schlau ist, denn sonst müsste mit jedem Vorstandswechsel ein Großteil der Belegschaft ausgetauscht werden. 
Der letzte Punkt ist der entscheidende. Wenn ein Mangement ankündigt: "Ab sofort gelten neue Werte", ist das wenig glaubwürdig und wird immer im Sande verlaufen. Denn ein Management besteht aus Menschen, und diese wiederum stehen für bestimmte Werte, an denen sie ihr eigenes Handeln ausrichten. Egal, wie groß der Aufwand für ein Change-Projekt ist: Das Top-Management wird weiter die Werte vorleben, für die es schon immer gestanden hat, alle "neu implementierten" Werte werden keine Rolle spielen, sondern nur Irritationen auslösen.

Was anderes geschieht, wenn ein neuer Vorstand berufen wird, der tatsächlich andere Werte als das Unternehmen bisher vertritt. Ich bezweifle, ob solche Entscheidungen immer mit Bedacht getroffen werden, denn die Folgen dürften dramatisch und sehr teuer sein. Dann wäre ein "Change-Prozess" in der Tat eine Möglichkeit, um der Organisation klar zu machen, welche Werte ab sofort die Hauptrolle spielen. Aber diese werden nicht "implementiert", sondern werden sich ganz schnell in den ersten Entscheidungen und Handlungen des neuen Vorstandes zeigen. Unterscheiden sie sich gravierend von denen seines Vorgängers, wird sich das auch in den Personalentscheidungen zeigen, so dass im oberen Management etliche Positionsinhaber das Unternehmen wechseln.

Für den Rest, der im Unternehmen bleibt, kann ein möglicher "Werte-Prozess" dann maximal darin bestehen, dass die neuen Werte offen diskutiert werden, über die Folgen, die Risiken und Chancen gesprochen wird. Es wird Führungskräfte und Mitarbeiter geben, die unter den neuen Werten aufleben und begeistert mitziehen. Sie mit einem Award auszuzeichnen, ist kaum notwendig. Und es wird jene geben, die verunsichert sind oder sich gar betrogen fühlen. Will man diese dafür zu belohnen, wenn sie die neuen Werte vorbildlich umsetzen, hat das etwas von Dressur an sich, etwa so: "Wir wissen, dass diese Werte nicht deinen Überzeugungen entsprechen. Wenn du trotzdem brav mitziehst, kriegst du auch eine entsprechende Belohnung!"

Sie für die neuen Werte zu gewinnen, kann nicht bedeuten, dass sie die eigene Wertehierarchie über den Haufen werden müssen. Es kann nur bedeuten, dass man mit ihnen gemeinsam überlegt, welche Rolle sie mit ihren Prioritäten in dem "neuen Unternehmen" spielen können. Das dürfte für viele ein schmerzhafter Prozess sein, und so mancher wird früher oder später erkennen, dass er die neue Richtung nicht mitgehen kann und wird. Da hilft auch kein Change-Prozess...

Rezension zum Thema:
Mit Werten führen, wirtschaft + weiterbildung 5/2010

Kommentare:

Christoph Schlachte hat gesagt…

Werte hängen sehr stark mit der Organisationskultur (oft unbewusste Glaubenssätze, Werte, Geschichten über die Organisation) zusammen, die von den Gründern geprägt wird.

Die Organisationskultur lässt sich jedoch nicht direkt ändern, sondern nur indirekt.

Dies gilt es auch dann zu berücksichtigen, wenn ein neues Verhalten in die Organisation gebracht werden soll, wie z.B. Kundenorientierung. Wenn in dem Unternehmen nicht offen und direkt kommuniziert wird und es eher über die Hierarchie geführt wir, dann kann ich mir "Kommunikationsworkshops" sparen. Das wird nicht funktionieren.

Ich teile nicht die Auffassung, dass das Top Management immer voran gehen muss, um Veränderungen zu bewirken. In Bereichen und Abteilungen des Unternehmens können durchaus unterschiedliche Werte und Kulturen existieren und demzufolge verändert werden. Da kommt es dann auf die Schnittstellen an.
Es ist jedoch immer hilfreich, wenn das Top Management Werte und Ethik sichtbar vorlebt und bei Veränderungen vorangeht.

Insgesamt geht es bei Werten vor allem auch um Vertrauen und das muss erarbeitet und gelebt werden. Dann kann es auch Teil der Organisationskultur werden. Das dauert, ... und ... keine Lösung ohne Preis.

Johannes hat gesagt…

Hallo Herr Schlachte,

das sehe ich genauso. Im Grunde gibt es einen Wechsel der Werte auf jeder Ebene, sobald ein neuer Vorgesetzter kommt. Dessen Werte sind natürlich nie in völligem Einklang mit den "Unternehmenswerten", da können sehr unterschiedliche "Subkulturen" entstehen. Was in der Praxis auch geschieht.

Das, was ich beschrieben habe, lässt sich somit auf jede Organisationseinheit übertragen.