Verändern? Auf jeden Fall. Aber immer anders.

Wann sollte man in einem Unternehmen neue Strukturen einführen? In einem sind sich die Fachleute einig: Nicht erst dann, wenn die Krise schon eingetreten ist, sondern viel früher. Aber nicht verändern um jeden Preis, sagen die einen. Vielmehr sollte man sich die Entscheidungsprozesse regelmäßig anschauen und überlegen, ob die Entscheidungen auch an den richtigen Stellen getroffen werden. Wenn nicht, ist es Zeit für eine Veränderung.

Im Gegenteil, sagen die anderen. Man sollte auf jeden Fall Veränderungen vornehmen. Weil nämlich der Mensch ein Gewohnheitstier ist, er bildet Netzwerke, greift auf bewährte Lösungen und Strategien zurück und wird von selbst kaum etwas ändern. Also muss er in regelmäßigen Abständen zu seinem Glück gezwungen werden.

Aber: Zu viel Regelmäßigkeit bei Veränderungen tut auch nicht gut. Denn auch daran gewöhnt sich der Mensch. Man muss also schon ein bisschen kreativ sein. Wie wäre es damit: Man führt ein neues Beurteilungssystem ein, das die individuellen Leistungen belohnt. Wenn sich die Mitarbeiter daran gewöhnt haben, stellt man um auf Teamleistungen. Anschließend geht es keineswegs zurück zur individuellen Prämie, sondern zur Abwechslung honoriert man langfristige Erfolge. Danach orientiert man die Leistungszulagen am Umsatz. Auf diese Weise bleibt die Organisation in Bewegung, und man erspart sich schmerzhafte Umstrukturierungen im großen Stil.

Nein, keine Satire, so gelesen im Harvard Businessmanager 8/2010. Damit wird mir so manches klarer. Das ständige Herumbasteln an den Organigrammen, Führungsinstrumenten und Leitlinien dient gar nicht der Suche nach der optimalen Version. Es ist sogar völlig egal, wie man sich organisiert, welche Werte ein Unternehmen vertritt oder mit welchen "Tools" die Führungskräfte gerade beschäftigt werden. Die Organisations- und Personalentwickler verfolgen lediglich die Absicht, die Mitarbeiter in Schwung zu halten und vor der nächsten großen Umstrukturierung zu schützen. Kaum haben sie sich das eine ausgedacht und eingeführt, sitzen sie zusammen und überlegen, was sie noch nicht probiert haben.

Womit auch jeder zukünftige Versuch, uns von den Vorteilen einer Matrix- gegenüber einer klassisch funktionalen Organisation zu überzeugen, einer Projektstruktur, zentralen oder dezentralen, kleinen oder großen Einheiten als Augenwischerei enttarnt ist. Wir müssen uns in Zukunft nur noch fragen: Hatten wir das schon? Wenn nicht - nichts wie ran...

Kleiner Spaß am Rande: In beiden Artikeln wird Cisco als Beispiel präsentiert. 

Rezension zum Thema:
Fitnessprogramm für Unternehmen, Harvard Businessmanager 8/2010
Das Entscheider-Prinzip, Harvard Businessmanager 8/2010