Sponsoren statt Mentoren

Mentoring gilt als geeignetes Mittel, talentierten Mitarbeitern den Weg in attraktive Positionen zu bahnen. Stimmt nicht ganz, wie drei Autorinnen im Harvard Businessmanager 2/2011 festgestellt haben. Oder besser: Das gilt für den männlichen Nachwuchs, weniger für den weiblichen. Wie kann das sein?

Ganz einfach: Weil die Mentoren der Männer diesen nicht nur weise Ratschläge geben, sondern ihre Beziehungen spielen lassen. Sponsorship nennen das die Autorinnen. Die Frauen hingegen bekommen weise Ratschläge, oft von der Art: "Sie müssen mehr stragischen Einfluss nehmen!" oder andere Tipps, die nicht unbedingt der weiblichen Persönlichkeit entsprechen. Besonders spaßig: Einige der befragte Frauen sind entnervt von all den Fördermaßnahmen und Sonderprojekten, die ihrer Karriere dienen sollen. Sie würden gerne einfach ihre Arbeit machen. Und eben auch einflussreiche Sponsoren haben.

Warum Männer eher gesponsert werden, Frauen hingegen "gementort", erklären die Autorinnen nicht. Aber sie geben Tipps, wie man das ändern kann. Einer dieser Tipps lautet: "Machen Sie die Mentoren verantwortlich für die Karriere ihrer Mentees! Nehmen Sie sie in die Pflicht!" So ist es angeblich bei IBM. Schafft eine Nachwuchskraft den Aufstieg nicht binnen eines Jahres, gilt das als Scheitern des Mentors. Soll funktionieren.

Irgendwie typisch. Wann immer ein Problem auftritt, lautet der Rat der Managementstrategen: "Schreiben Sie den Managern das einfach in die Zielvereinbarungen!" Das könnte interessante Nebenwirkungen entfalten. Treffen sich zwei mächtige Mentoren. Sagt der eine: "Hör mal, meine Frau S., die ich seit 10 Monaten betreue, hat immer noch keine Top-Position angeboten bekommen. Deine Frau L. doch auch noch nicht. Da muss doch was zu machen sein. Wie wäre es mit einem Deal? Können wir ja wieder rückgängig machen, wenn's nicht läuft."
Weit hergeholt? Vermutlich nicht. So ähnlich wird es ja auch im Männernetzwerk laufen...

Rezension zum Thema:
Der kleine Unterschied, Harvard Businessmanager 2/2011