Samstag, 24. November 2012

Identifizierte Mitarbeiter sind gesünder

Ich kenne eine ganze Reihe selbstständiger Unternehmer und habe den Eindruck, dass diese Gruppe von Menschen deutlich weniger "krank feiert" als Angestellte. "Naja, das kann man sich ja auch gar nicht leisten, schlägt ja direkt auf den Geldbeutel durch!" könnte die Erklärung sein. Also arbeiten Selbstständige einfach weiter, wenn sie krank sind? Oder könnte es auch sein, dass sie einfach seltener krank werden? Weil sie eine "gesündere Einstellung" zu ihrem Beruf bzw. ihrer Arbeit haben?

Eine Hypothese: Menschen, die sich an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen, sich mit ihrem Unternehmen identifizieren, sich für ihren Arbeitgeber, ihr Team, ihre Abteilung engagieren und für ihre Aufgabe einsetzen, erleben ihre Arbeit als weniger stressig, und wer weniger Stress empfindet, lebt gesünder.

Wie kann man eine solche Hypothese überprüfen? Indem man zum Einen die Identifikation mit dem Job erfasst, zum anderen nach der Häufigkeit von Krankheitssymptomen fragt, als da wären:  Rückenschmerzen, Kopfschmerzen oder Magenbeschwerden. Genau das haben Wissenschaftler getan und eine klare Bestätigung für die oben genannte Hypothese gefunden.

Klar, dass mir das gut passt, wäre auch meine Vermutung gewesen. Aber ist das schon ein wissenschaftlicher Beweis? Auch wenn es einen Zusammenhang zwischen Identifikation und gesundheitlichen Klagen gibt - was ist Ursache und was ist Wirkung?

Jetzt kommt das eigentlich Erfreuliche: Die Wissenschaftler haben sich nicht mit dem Ergebnis zufrieden gegeben, sondern wollten mehr wissen über Ursache und Wirkung. Also haben sie Experimente gestartet. Z.B. haben sie Call Center-Mitarbeiter in zwei Gruppen geteilt: Jene, die sich mehr mit ihrer Arbeit identifizieren und jene, die keine besonders große Identifikation aufwiesen. Dann hat man beiden Gruppen unzufriedene Kunden "auf den Hals gehetzt" und anschließend das Stressniveau gemessen - mit Hilfe von Speicheltests. Ergebnis: Die Identifizierten waren deutlich weniger gestresst. Ein weiterer Beleg für die These.

Noch viel spannender aber finde ich folgendes Experiment: Man gab zwei Gruppen von Studenten die Aufgabe, einen Vortrag vorzubereiten und anschließend zu halten. Wie wir wissen, löst so etwas bei jedem einen gewissen Stress aus. Die eine Gruppe ließ man vorher eine Diskussion über Gemeinsamkeiten innerhalb der Gruppe führen, die andere über Unterschiede. Nun dürfen Sie raten, welche Vortragenden anschließend stärker gestresst waren...

Dürfen wir daraus ableiten, dass eine Unternehmenskultur, die das Gemeinsame betont, Teamziele in den Vordergrund stellt, die Arbeit so gestaltet, dass sich die Mitarbeiter mit den Aufgaben wohlfühlen, echtes "Gesundheitsmanagement" betreibt? Und wer auf interne Konkurrenz setzt, die Unterschiede fördert und entsprechende "Anreizsysteme" installiert, das Gegenteil bewirkt? Ich bin davon überzeugt.

Rezension zum Thema:
Gesünder in der Gruppe, Harvard Business Manager 8/2012

Freitag, 16. November 2012

Partnervermittlung

Personalentwickler müssen sich immer wieder etwas einfallen lassen. Wie kann man jungen weiblichen Führungskräften helfen, ihren Weg auf der Karriereleiter zu finden? Mentoring lautet das Zauberwort. Oder noch besser: Cross Mentoring. Dabei bringt man erfahrene Manager aus dem einen Unternehmen mit jungen "Potenzialträgern" aus anderen Unternehmen zusammen. Zum Nutzen aller: Die jungen Führungskräfte lernen, die Business-Welt mit anderen Augen zu sehen, einen Blick von außen auf ihr Unternehmen und ihre Branche zu werfen. Sie profitieren von den Erfahrungen der älteren "Kollegen", bekommen Tipps für die Praxis und knüpfen interessante Kontakte.

Die Mentoren haben die Chance, statt "von oben" auch einmal aus anderer Perspektive auf Hierarchie und Organisation zu blicken, behalten "Bodenkontakt" und bekommen Zugang zu aktuellem Fachwissen, das die Berufseinsteiger frisch aus der Uni mitbringen. Hoffentlich...

Und die Unternehmen? Sie mehren ihren Ruf als attraktiver und innovativer Arbeitgeber und binden die jungen Leute stärker ans eigene Unternehmen.

Damit all das funktioniert, muss man die richtigen Paare bilden. Matching nennt sich das. Dazu machen sich die Personalentwickler viel Arbeit. Sie lassen die jungen Leute Fragebögen ausfüllen oder schicken sie sogar ins Assessment Center.  Sie interviewen potenzielle Mentoren und führen Matching-Konferenzen durch. Am Ende führen sie in einer Kick-off-Veranstaltung die Auserwählten zusammen, die oft dann erst von ihrem Glück erfahren.

Irgendwie erinnert mich das an Praktiken aus alten Zeiten oder anderen Kulturen, in denen die Eltern ihre Sprösslinge verheiraten. Was für ein Gedankenmodell steckt dahinter - außer dem Versuch, die Daseinsberechtigung der Personalentwickler bzw. externen Berater unter Beweis zu stellen? Ich stelle mir vor, man würde einfach eine Liste von Mentoren und Mentees aufstellen, diese allen zur Verfügung stellen und dann abwarten, was passiert. Ob erwachsene Menschen in der Lage sind, sich den Partner auszuwählen, der am besten zu ihnen passt? Vermutlich schon, oder? Besser, als der Personalentwickler? Ich würde darauf wetten.

Aber das geht natürlich nicht. Man stelle sich nur vor, ein Manager würde leer ausgehen - was für ein Affront. Allein um das zu vermeiden müssen all die Tools und Konferenzen her. Damit am Ende alle glücklich sind.

Rezension zum Thema:
Cross Mentoring, Zeitschrift Führung + Organisation 4/2012

Samstag, 10. November 2012

Revolution der Personalentwicklung?

Lassen Sie sich einmal auf folgende Idee ein: Sie sind Führungskraft und Smartphone-Nutzer. In regelmäßigen Abständen sendet Ihnen eine spezielle Trainings-App einen Tipp zur Mitarbeiterführung. Dieser ist auf Ihre persönlichen Stärken zugeschnitten und stammt aus einer umfangreichen Datenbank, in der lauter Techniken und Verhaltensweisen erfolgreicher Führungspersönlichkeiten gesammelt werden.

Sie lesen sich den Tipp durch, halten ihn für wenig sinnvoll, bewerten ihn entsprechend und löschen ihn wieder. Oder aber Sie entscheiden sich, ihn in der Praxis umzusetzen, stellen fest, dass es wunderbar funktioniert hat und bewerten ihn anschließend entsprechend. Oder ergänzen ihn um Ihre Erfahrungen.

Die Folge: Das System lernt hinzu, sendet Ihnen immer mehr "passende" Tipps und Sie entwickeln Ihre Führungsfähigkeiten kontinuierlich weiter. Gleichzeitig helfen Sie mit Ihren Empfehlungen anderen Führungskräften, die das System ebenfalls nutzen.

Oder Sie überlegen sich, auch mal Tipps für Führungskräfte mit anderen Stärken auszuprobieren. Kein Problem, dann erhalten Sie auch solche Empfehlungen - und mit jedem Klick helfen Sie, das System zu verbessern.

Keine Utopie, sonder vielleicht eine Möglichkeit, Personalentwicklung zu personalisieren - so wie wir bei Amazon auf uns zugeschnittene Buchtipps erhalten, bei iTunes Musikempfehlungen, die unseren Geschmack treffen oder ganz allgemein Werbung, die unseren Interessen entspricht.

Laut einem Beitrag im Harvard Business Manager gibt es eine solche Datenbank schon, die von der Hilton-Hotelkette genutzt wird - zur Zufriedenheit von Managern.

Als "alter Trainer" bin ich natürlich skeptisch. Andererseits: Das Argument, dass wir in einem Training ja immer nur "generelle Führungsweisheiten" verbreiten und gar nicht in der Lage sind, auf die persönlichen Stärken des jeweiligen Teilnehmers intensiv einzugehen, ist nicht von der Hand zu weisen. Daher fasziniert mich der Ansatz.

Ich spinne den Gedanken mal weiter: Ärzte erhalten per App die besten Behandlungstipps für ihren Fachbereich, Hobbygärtner für ihren schattigen Garten, Hundehalter für ihre Hunderasse, Hobby-Bäcker für ihre selbstgebackenen Brote usw. usw.

Gibt es das alles schon? Ich habe nicht recherchiert, stelle mir nur vor, dass wir irgendwann mit Tipps zugetextet werden. Aber Apps kann man ja auch abschalten...

Rezension zum Thema:
Die Erfolgsformel der Managerschulung, Harvard Business Manager 8/2012

Mittwoch, 7. November 2012

Spiel statt Arbeit?

Es gibt Aufgaben, die sind nicht sonderlich interessant, sondern eher monoton, wenig motivierend. Ist jede monotone, sich ständig wiederholende Aufgabe langweilig und demotivierend? Nicht unbedingt. Da hocken Menschen Stunde um Stunde vor Computerspielen und versuchen, Punkte zu sammeln und Rekorde zu brechen - ohne dass ihnen jemand dafür auch nur einen Cent bezahlt.

Das kann man doch auch umdrehen, scheinen sich findige Köpfe gedacht zu haben. In einem Artikel der Wirtschaftswoche wird uns erklärt, wie das funktioniert. Man nehme eine langweilige Tätigkeit wie das Beantworten von Anfragen im Call Center. Gar nicht gut, wenn der Call Center Mitarbeiter die Daten des Anrufers schludrig in sein System eingibt. Oder gelangweilt oder gar genervt am Telefon reagiert.

Wie wäre es, wenn man für korrekt eingegebene Angaben Punkte vergibt, außerdem die Stimmlage und den Stresspegel per Sensor erfasst und für gute Gespräche ebenfalls Punkte verteilt? Und wenn man das alles als Computerspiel gestaltet, bei dem die Mitarbeiter mit ihren gesammelten Punkten ein virtuelles Piratenschiff im Wettkampf mit Kollegen eine Insel ansteuern können, wo der Schatz lagert? Erreicht man diese Insel, winken echte Preise...

Soll auch bei Programmierern funktionieren, die eine neue Software testen müssen. Was ohne spielerischen Wettkampf offenbar todlangweilig ist, wird dank des Punktesammelns zum Vergnügen - und nebenbei wird die Arbeit erledigt.

Gamification

Natürlich gibt es dafür auch schon einen passenden Begriff: Gamification. Die Arbeit wird zum Spiel. Ich spinne mal ein wenig: Mitarbeiter in der Massenproduktion erhalten mit jedem Bauteil, das sie anschrauben, Punkte, die auf einem Bildschirm eine Rakete antreiben, die mit anderen Raketen um die Wette zum Mars fliegt. Je genauer der Mitarbeiter arbeitet, desto näher kommt er  seinem Ziel.

Oder in der Altenpflege: Mitarbeiter versorgen ältere Menschen, die ein Gerät tragen, das ihr Wohlbefinden misst - wie auch immer. Das Gerät erkennt auch, wer der Pfleger ist. Je besser es dem alten Menschen geht, desto mehr Punkte sammelt der Mitarbeiter. Er kann täglich seinen Highscore übertreffen und je nachdem, wie sein Bereich abschneidet, entsprechende Prämien sammeln.

Absurd? Angeblich ist diese Art der Mitarbeitermotivation der Generation Gaming geschuldet. Das sind die Menschen, die mit Computerspielen aufgewachsen sind und mit Begeisterung allein oder vernetzt mit anderen Rekorde am Computer oder auf Spielekonsolen jagen.
Der spielerische Wettkampf wird zum eigentlichen Zweck, die Arbeit zur Nebensache - aber vielleicht besser als vorher bewältigt. Wäre ganz praktisch und vermutlich auch recht preisgünstig, denn bei den meisten Spielen gibt es ja auch kein Bargeld zu gewinnen.

Nein, ich glaube, ganz und gar nicht absurd. Nur denke ich nicht, dass es so sehr viel mit der Generation Gaming zu tun hat. Ich finde es auch sehr reizvoll, beim Joggen die Mitteilung zu bekommen, ob ich den Schnitt der letzten Tage halte oder sogar schneller als sonst bin. Auch wenn ich den künstlichen Applaus eher lästig finde - der Erfolg tut gut. Computerspiele haben mich - bis auf eine Ausnahme, ich gestehe! - nie gereizt.

Ich glaube, dass hier etwas anderes gelingt. Wir bekommen plötzlich eine direkte Rückmeldung über den Erfolg oder Misserfolg unserer Tätigkeit. Statt am Ende eines Monats ein Gehalt auf dem Konto (allerdings ziemlich unabhängig von Menge und Qualität unserer Arbeit) oder irgendwann einmal ein Geschäftsbericht auf dem Tisch, der keinen Aufschluss darüber erlaubt, welchen Anteil der einzelne am Ergebnis hatte, oder ein Lob bzw. eine kritische Äußerung des Vorgesetzten, wenn sich mal wieder eine Kunde bei ihm gemeldet hat, folgt das Feedback unmittelbar auf die Tätigkeit. So wie ein Tennisspieler sofort sieht, ob sein Ball dort gelandet ist, wo er ihn hin spielen wollte, erfährt der Mitarbeiter, zu welchem Ergebnis sein Verhalten führt.

Dass man dieses Ergebnis nun in ein Computerspiel integriert, in Ranglisten ummünzt und so dem Ganzen noch eine spielerischer oder gar wettkampfähnliche Komponente verleiht, halte ich eher für zweitrangig. Im Gegenteil: Ich glaube, dass der Reiz bei dieser Variante schnell vergeht und man die Spielideen ständig anpassen muss.

Einen interessanten Beitrag zu dem Thema fand ich übrigens bei Bastian Wilkat.

Rezension zum Thema:
Die sollen ruhig spielen, Wirtschaftswoche 41/2012


Donnerstag, 1. November 2012

Nachhaltiges Engagement

Der Unternehmer ist natürlich sehr an der Frage interessiert, was seine Mitarbeiter motiviert. Deshalb erscheinen ständig neue Veröffentlichungen und sogenannte Studien, die genau dieser Frage nachgehen. Unter verschiedenen Überschriften, aber letztlich immer mit den gleichen Inhalten. Und den nahezu gleichen Ergebnissen: Eine interessante Aufgabe, die persönliche Weiterentwicklung, sinnvolle Aufgaben usw. Die Reihenfolge wechselt mitunter ein wenig, zur Zeit ist "Karriere" als Motivator offenbar weniger gefragt, dafür Selbstverwirklichung wieder angesagt. Wie auch immer, allzu viel kann man damit eh nicht anfangen.

Dann schon eher etwas mit der Frage, wie der Unternehmer denn dazu beitragen kann, dass die Mitarbeiter auch motiviert bleiben. Sprache hat ja mitunter etwas Entlarvendes. Ein Begriff begegnet uns zur Zeit recht häufig: "Treiber". Berater sprechen ständig von sogenannten "Werttreibern" - was auch immer das sein mag. Im Zusammenhang mit dem Thema Motivation ist er besonders interessant. Wenn Berater uns erklären, an welchen "Stellschrauben" (Zitat) man drehen muss, um das Mitarbeiterengagement zu beeinflussen, welche spezifischen "Treiber" es gibt, dann drängen sich einfach die Bilder des "Viehtreibers" oder "Mechanikers" auf, die die Herde vor sich hertreiben und gut geölte Mitarbeitermaschinen bedienen.

Übertrieben? Schauen wir weiter. "Das Top-Management kann Engagement der Mitarbeiter durch seine Kommunikation beeinflussen." Sicher, sicher. Und wie? "Sie sollte authentisch sein und Vertrauen ... vermitteln." Ein "erkennbares Interesse am Wohlergehen der Mitarbeiter" trägt auch zum Engagement bei. Klingt das nur für mich so, als ginge es hier vor allem um die Art und Weise, wie kommuniziert werden sollte? Soll das Top-Management Interesse "erkennen lassen" oder wirklich am Wohlergehen der Mitarbeiter interessiert sein?

Nachhaltigkeit + Mitarbeiter + Engagement

Wie auch immer es gemeint ist, neu ist es weder so noch so. Aber vielleicht das: "Nachhaltiges Mitarbeiter-Engagement" - eine neue Wortkreation. Da hat jemand in eine Lostrommel gegriffen und die Begriffe Nachhaltigkeit, Mitarbeiter und Engagement herausgezogen. Schups, fertig ist der neue Trend. Worum geht es?

Unsere Berater haben erkannt, dass der eine oder andere vielleicht doch nicht nur für den Job leben will und immer mehr Menschen den Sinn in Frage stellen. Aber oh weh - in ihrem "Mitarbeiter-Engagement-Modell" findet sich gar keine "Work-Life-Balance". Was nun? Passt ja gar nicht ins Modell. Oder doch? Vielleicht so: Wenn man an den Treibern dreht und höchst engagierte Mitarbeiter erzeugt, dann könnte dauerhaftes Engagement zur Überlastung und Verausgabung führen. Ständig hochtourig laufende Motoren verschleißen eben. Gar nicht gut für die Leistungsfähigkeit. Und die Produktivität.
Das Engagement soll aber möglichst lange auf hohem Niveau erhalten bleiben. Haben wir bisher ja gar nicht bedacht. Was machen wir jetzt mit unserem Modell?

Da kommt der Begriff der Nachhaltigkeit grade richtig. Wir ergänzen das Modell einfach ein wenig. Das Top-Management darf weiter an den gleichen Stellschrauben drehen (Zitat: "Um Mitarbeiter nachhaltig zu engagieren, können Unternehmen weitestgehend auf ähnliche Themen setzen wie beim klassischen Modellansatz.") Es bedarf nur zusätzlicher Maßnahmen wie flexible Arbeitszeitmodelle, Heimarbeitsplätze - dann klappt es auch länger mit dem Engagement.

Bin mal gespannt, auf wie vielen Folien in Präsentationen jetzt das "Modell des nachhaltigen Mitarbeiter-Engagements" auftaucht. Und wie viele damit sich dann vor ihre Mitarbeiter stellen...

Rezension zum Thema:
Motiviert - motivierter - ausgebrannt? Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2012