Sonntag, 28. Februar 2010

Schlechte Zeiten für Vorbilder

"Schlechte Zeiten für Vorbilder", meinte mein Kollege Paul Williams nebenbei in einem Gespräch. In der Tat: Ein Post-Chef enthält dem Finanzamt Millionen vor und zerstört seinen Ruf; eine Bischöfin überfährt betrunken eine rote Ampel; katholische Geistliche müssen sich wegen jahrelangen Missbrauchs von Schutzbefohlenen entschuldigen; ein golfendes Sportidol bekennt sich reumütig zum mehrfachen Seitensprung und begibt sich in Therapie; ein Ministerpräsident hat keine Ahnung, dass seine Gespräche mit Wirtschaftsvertretern von diesen gegen Bezahlung gebucht werden können; ein Außenminister wettert gegen den Missbrauch von Sozialleistungen, während er für "Reden über das, wofür man eh bezahlt wird" (Financial Times Deutschland, 26.2.2010), in Wirtschaftsunternehmen jeweils mindestens 7000 Euro kassiert (na gut, Politiker haben sich noch nie wirklich als Vorbilder empfohlen), und die Öffentlichkeit rätselt darüber, was denn wohl los ist mit den Eliten dieser Gesellschaft.

Hoppla, werden Sie sagen, diese Vorkommnisse wollen Sie doch wohl nicht alle in einen Topf werfen!? Zugegeben, die Schwere der "Verfehlungen" ist nicht vergleichbar, aber das ist nicht das Thema. Das Problem ist, dass Institutionen und Personen, die im Mittelpunkt des gesellschaftlichen Lebens stehen und einen gewissen Anspruch an moralisch und ethisch vorbildliches Verhalten erheben, diesem Anspruch nicht gerecht werden und damit nicht zur Orientierung taugen.

Dem mag man entgegenhalten, dass es letztlich in der Verantwortung eines jeden Einzelnen liegt zu entscheiden, was "richtig" und "falsch" ist und es einfach naiv sei anzunehmen, dass die Vertreter von Wirtschaft, Kirchen, Staat oder Spitzensport die "besseren Menschen" seien. Trotzdem beschleicht einen doch ein mehr als mulmiges Gefühl, wenn hoch gebildete Menschen und Autoritäten die Folgen ihres Treibens so wenig einschätzen können - oder, schlimmer noch, wenn diese Folgen ihnen gleichgültig sind.

Ein besonders krasses Beispiel

Der Satz des Kollegen fiel, als ich ihm von einem Interview erzählte, das ich in einem Filmbericht über die KarstadtQuelle-Pleite gesehen hatte (KARSTADT - Der große Schlussverkauf. Wie das Warenhaus in die Pleite geriet, Ein Film von Ingolf gritschneder und Georg Wellmann.) Darin wurde der ehemalige Aufsichtsratsvorsitzende und spätere Vorstandsvorsitzende Thomas Middelhoff gefragt, wieso er für seine Prachtvilla am Mittelmeer eine so undurchsichtige rechtliche Konstellation gewählt habe. Antwort: Sein Anlageberater habe ihm dies aus steuerlichen Gründen empfohlen. (Wobei er sein hübsches Anwesen und die Luxusyacht als Lohn für 30 Jahre harte Arbeit dargestellte.)



Ähnlich fielen die Antworten auf Fragen zur Konstruktion der Unternehmung aus, die die Warenhäuser übernahm, dann nach Amsterdam verschwand und nur einen Teil der Kaufsumme an den später insolventen Arcandor-Konzern bezahlte. 900 Millionen Euro gingen für Berater, Banken und andere Beteiligte verloren - wobei der große Vorsitzende leider keine Ahnung hatte, an wen genau. Sind ja auch keine bedeutenden Beträge...

Die Botschaft war klar: "Wer es zu etwas bringen will, muss manchmal tricksen." Botschaft Nr.2: "Nicht ich, Thomas Middelhoff, bin verantwortlich, sondern meine Ratgeber."
Oder so: "Seht her, man kann einen ganzen Konzern in den Abgrund reißen, so lange man clever genug ist, seine Schäfchen ins Trockene zu bringen."

Auch das hat ja Vorbildwirkung. Bitter...

Donnerstag, 25. Februar 2010

Mitarbeiterbefragungen und die Folgen

Nein, diesen Beitrag hätte ich vermutlich nicht besprochen, wenn darin nicht dieser herrliche Tippfehler gewesen wäre. "Nach einer Mitarbeiterumfrage sind Folgemaßnahmen unterlässlich."

Die Inhalte des Beitrags sind schnell beschrieben: Ein Unternehmen lässt sich von Beratern eine Mitarbeiterbefragung stricken, nachdem man vor Jahren schon einmal die Mitarbeiter befragt hatte. Die Ergebnisse werden ausgewertet, in Präsentationen und eine Broschüre gepackt und kommuniziert. Und dann folgt der oben zitierte Satz. Zu dumm nur, dass dann weder etwas über die getroffenen Maßnahmen auftaucht noch etwas darüber, was sich zwischen den beiden Umfragen verändert hat.

An dieser Stelle kann ich nicht anders als einmal die Frage zu stellen, nach welchen Kriterien so manche Fachredaktion eigentlich die Beiträge auswählt? Zum Thema "Mitarbeiterbefragung" dürfte so ziemlich alles publiziert worden sein, was man dazu schreiben kann. Dieser Beitrag hebt hervor, dass ein Unternehmen in schwierigen Zeiten diese Anstrengungen unternommen hat, weil gerade dann es so wichtig ist zu erfahren, wie es den Mitarbeitern geht. Wenn das die Kernbotschaft ist - warum schickt der Redakteur das Manuskript nicht zurück und bittet darum, doch einmal zu beschreiben, was es dem Unternehmen denn letztlich gebracht hat?

Klar ist, dass es einiges gekostet hat. Und auch hier ein wunderschöner Satz: Die Kosten für die Folgemaßnahmen "übersteigen oft die eigentlichen Umfragekosten." Oft? Vermutlich steckt hier eine Menge Wahrheit drin: Ebenso oft geben Unternehmen viel Geld für die Umfrage aus und haben anschließend keinen Etat für die Folgemaßnahmen. Weil diese eben doch "unterlässlich" sind?

Rezension zum Thema:
Leistungsbereitschaft sichern, Personalwirtschaft 12/2009

Dienstag, 23. Februar 2010

Alles ist Talentmanagement

Ich habe keine Ahnung, wer diesen Begriff in die Welt gesetzt hat. Früher gab es mal so etwas wie ein Personalwesen, später ein Personalmanagement und irgendwann ein HR-Management. Und irgendwie konnte sich jeder darunter etwas vorstellen. Dann tauchte der unselige "War for Talents" auf, alle Welt stürzte sich auf die Besten der Besten, die "High Potentials", am besten erwischte man sie noch auf der Schulbank. Und natürlich müssen diese "Talente" auch "gemanagt" werden.

Aber was bedeutet das eigentlich? Förderung - klar doch. Aber vorher müssen sie identifiziert werden, bewertet und für gut befunden, mit interessanten Aufgaben betraut, in Projekte gesteckt und auf Kaminabenden mit dem Top-Management zusammengebracht werden. Aber halt: Zuerst müssen sie ja überhaupt ins Unternehmen kommen. Also gehört natürlich auch das "Recruitment" zu einem ordentlichen Talentmanagement. Und wo wir schon mal dabei sind: Damit die Talente auf unser Unternehmen aufmerksam werden, brauchen wir auch ein Employer Branding (wer spricht denn heute noch vom Personalmarketing?).

Damit unsere Talente die erhoffte Leistung bringen können, brauchen sie Ziele, also gehört auch das Thema "Zielvereinbarungen" zum Talentmanagement, ebenso wie das "Performance Management" und die "Anreizsysteme" - Leistung muss schließlich bewertet und belohnt werden. Habe ich was vergessen?

Vielleicht ein vernünftiges "Trennungsmanagement"? Für den Fall, dass sich herausstellt, dass unser Talent gar keines ist oder der "High Potenial" kein Talent hat. Aber dann fällt er ja nicht mehr unter den Begriff "Talent" - womit zumindest die Kündigung nicht mehr unter das Talentmanagement fällt. Ein letzter Rest, der dem guten alten Personalwesen zu tun bleibt...

Rezensionen zum Thema:
Von Einzelteilen zum Ganzen / Talent in Zahlen fassen / Globales Talentmanagement / Prozesse optimieren, Personalmagazin 1/2010

Samstag, 20. Februar 2010

Ungewöhnliche Transparenz

Ich glaube, dass die Wirkung von Transparenz in den meisten Unternehmen völlig unterschätzt wird - bzw. die Gefahren von Transparenz gnadenlos überschätzt werden. Fehlende Transparenz bei Entscheidungen, sei es bei der Besetzung freier Stellen, bei einem Strategiewechsel, bei einer Investition, einem Standortwechsel oder was auch immer, sind die Ursache für nachlassende Motivation, Ängste und aufkommende Gerüchte.

Warum lassen sich so viele Führungskräfte nicht in die Karten schauen? Warum hüllen sie sich in Schweigen, wenn wichtige Entscheidungen anstehen? Ich glaube gar nicht mal, dass es dabei immer um das alte Prinzip "Wissen ist Macht" geht. Meist gibt es eine merkwürdige Befürchtung: "Wenn wir zu früh informieren, dann sorgen wir nur für Unruhe!"

Die wirkliche Befürchtung lautet wohl: "Wenn wir so früh informieren, dann müssen wir uns vielen kritischen Fragen stellen!" Das ist anstrengend, was aber noch schwerer wiegt: Viele Entscheidungen lassen sich vermutlich auch gar nicht sachlich begründen. Das wird dann schnell peinlich. Also wird so spät wie möglich informiert, der Zeitpunkt wird einfach so weit wie möglich nach hinten geschoben. Pure Verdrängung.

Wie ich jetzt auf das Thema komme? Weil ich einen Bericht über einen amerikanischen Unternehmer gelesen habe, der sich bei seiner täglichen Arbeit filmen lässt - praktisch rund um die Uhr. Da kann die ganze Welt zuschauen, wie er strategische Diskussionen (via Videokonferenz) führt oder mit seinem Hund spazieren geht.


Na gut, Letzteres ist alles andere als spannend. Aber für seine Geschäftspartner ist es sicher erst einmal gewöhnungsbedürftig. Man stelle sich das mal vor: Ein Dax-Vorstand lässt sich bei einem Meeting filmen und das Video im Internet veröffentlichen.
Ich fürchte, wir würden um so manche Illusion ärmer werden...

Rezension zum Thema: Nichts zu verbergen, Financial Times Deutschland 12.1.2010

Mittwoch, 17. Februar 2010

Fachlaufbahn - der Offenbarungseid der Personalmanager?

Das ist in der Tat eine schwierige Geschichte. Wer Menschen ins Unternehmen lockt mit dem Versprechen: "Hier können Sie Karriere machen!", der hat bei immer flacher werdenden Hierarchien das große Problem, gar nicht so viele "Entwicklungspositionen" bieten zu können wie es Anwärter auf diese gibt.

Nun könnte man eine Grundsatzdiskussion darüber anfangen, ob denn Karriere immer nur "Aufstieg" bedeutet oder ob man nicht auch so etwas wie "persönliche Entwicklung" unter dem Begriff verstehen sollte. Dumm nur, wenn in der Praxis eben jene, die sich zwar nicht unbedingt persönlich entwickeln, dafür aber zum Team- oder Abteilungsleiter aufsteigen, deutlich mehr Wertschätzung und Geld erhalten. Da wird es schwierig, die Experten damit zu trösten, dass sie ihren Erfolg doch daran festmachen sollten, wie sehr sie gefragt und bei den Kollegen anerkannt sind.

Die Konsequenz: Immer mehr Unternehmen führen eine "Fachlaufbahn" ein. Das Kuriose daran scheint niemand zu bemerken. Die "Managerlaufbahn" wurde gewiss nicht eingeführt, damit Menschen Karriere machen können. Organisationen entwickeln nun einmal hierarchische Strukturen, und mit diesen auch Positionen, die einigen wenigen mehr Einfluss und Macht ermöglichen als anderen. Und nicht nur das: Gleichzeitig steigt auch das Gehalt. Hieran etwas zu ändern, erscheint irgendwie undenkbar, also bastelt man an parallelen "Karrierewegen" - und erfindet den Experten, den Junior-Experten, den Senior-Experten oder gar den Principal Experten. Mit entsprechender Abstufung im Gehalt.

Klappt prima, behaupten die Personaler, die sich solche Systeme ausdenken. Blödsinn, schimpfen die Theoretiker, reine Alibi-Titel, die wirkungslos verpuffen, wenn damit nicht auch die entsprechende Wertschätzung und Anerkennung verbunden ist.

In der Tat: Neue Schulterklappen mit Streifen statt Sternchen könnten im schlimmsten Fall nur Mitleid auslösen: "Na, zur Führungslaufbahn hat es wohl nicht gereicht." Wie will der Personalstratege das verhindern? Eigentlich ganz einfach: Indem er nicht an Laufbahnsystemen herumdoktert, sondern sich die Schlüsselpositionen im Unternehmen anschaut und angemessen bewertet. Was durchaus dazu führen könnte, dass der Inhaber einer bestimmten Position ohne Personalverantwortung deutlich höher eingestuft wird als der Chef einer ganzen Abteilung - eben weil der eine auf seiner Position kaum zu ersetzen ist, der andere jedoch durchaus. Auf einen tollen Titel könnte man dann getrost verzichten.

Rezensionen zum Thema:
Expertenpfade zeigen Wirkung / Stars auf der Reservebank / Ungewöhnliches wagen, Personalwirtschaft 11/2009

Montag, 15. Februar 2010

Unglaubwürdig oder einfach nur naiv - Das 360-Grad-Feedback

Immer noch werden Berichte über 360-Grad-Feedback-Verfahren veröffentlicht, wirklich Neues tritt dabei nicht zutage. Es wäre eigentlich an der Zeit, mehr über konkrete Erfahrungen zu lesen. Z.B. darüber, wie sich diese Verfahren über die Jahre hinweg entwickeln - und ob sie sich überhaupt entwickeln. Ich kann mich erinnern, dass es vor 15 Jahren die ersten Artikel zu dem Thema gab, da müsste es doch inzwischen eine Menge zu erzählen geben. Fehlanzeige.

Was mich am meisten verwundert, ist die Naivität, die nach wie vor viele Verfahren begleitet. Vor allem dann, wenn so eifrig betont wird, dass man den Fach- und Führungskräften die Möglichkeit geben will, mit Hilfe eines Fremdbildes aus vielen Perspektiven das eigene Verhalten und damit mögliche Entwicklungswege zu reflektieren.

Würde man das tatsächlich Ernst nehmen, kann das Verfahren nur so aussehen, dass der Feedbacknehmer sich freiwillig für eine Teilnahme meldet, die Feedbackgeber selbst auswählt, anschließend die Ergebnisse mit einem neutralen Coach bespricht und die Gelegenheit bekommt, darüber auch mit den Feedbackgebern zu sprechen. Dazu müsste man die vielbeschworene Anonymität allerdings aufheben, zumindest müsste man die Ergebnisse nach Gruppen trennen. Vorteil dieses Vorgehens: Man kann davon ausgehen, dass die freiwilligen Feedbacknehmer an den Ergebnissen tatsächlich interessiert sind und sich anschließend auch intensiv mit ihnen auseinandersetzen. Nachteil: Führungskräfte, die nicht an ihrem Bild bei anderen interessiert sind, werden sich auch nicht entwickeln - und es liegt nahe, dass hierunter nicht wenige sind, die es nötig hätten.

Massive Widersprüche

Und genau hier liegt wohl der Grund, warum man von Seiten der Personaler das Instrument völlig widersprüchlich behandelt und kommuniziert. Da wird offiziell der Entwicklungscharakter betont und dass es sich keineswegs um eine Beurteilung handelt, die Auswirkungen auf Gehalt und Beförderung hat. Gleichzeitig setzt man ein "Entwicklungsgespräch" mit dem Vorgesetzten und einem Personaler an, bei dem es darum geht, Entwicklungsziele festzulegen, Maßnahmen zu planen und die Ergebnisse zu kontrollieren. Wem, bitteschön, will man denn hier weismachen, das habe keinen Einfluss auf die Beurteilung und die Karriere im Unternehmen? Der Personaler vergisst ganz schnell wieder, was er gesehen und gehört hat? Der Vorgesetzte ignoriert die Ergebnisse bei der nächsten Gehaltserhöhung einfach und trifft Entscheidungen über Beförderungen völlig unabhängig vom Ausgang des 360-Grad-Feedbacks? Absurd, oder?

Natürlich werden viele der Betroffenen gar nichts dagegen haben, dass ihr Chef oder die Personalabteilung sieht, wie sei eingeschätzt werden. Und so mancher wird denken: "Gut, dass auch dort endlich mal erkannt wird, wie dieser oder jener tatsächlich im Unternehmen wahrgenommen wird." Allerdings sollte man dann dieses Instrument nicht mehr "Feedback", sondern "Beurteilung" nennen. Und man sollte allen Beteiligten klar machen, dass es natürlich einen Einfluss auf Personalentscheidungen und Karriereentwicklung hat.
Alles andere ist scheinheilig, bestenfalls naiv und auf jeden Fall dazu angetan, sich als Personalentwickler einmal mehr unglaubwürdig zu machen.

Rezension zum Thema:
Vielstimmig statt unisono, Personalwirtschaft 11/2009

Dienstag, 9. Februar 2010

Hintergrundrecherchen im Netz?

Das Szenario ist ja gar nicht so unrealistisch. Sie haben Ihren Abschluss in der Tasche, sich für eine interessante Stelle beworben und sind auf dem besten Weg, den ersten Karriereschritt zu tun. Doch plötzlich winkt der vermeintlich neue Arbeitgeber ab - kein Interesse mehr. Natürlich bekommen Sie nur zu hören, dass andere Bewerber qualifizierter waren und können nun rätseln, woran es gelegen haben mag.

Was Sie nicht erfahren: Da hat jemand im Internet ein sogenanntes "Background-Checking" in Auftrag gegeben und dabei stolperte man über Äußerungen von Ihnen in Foren, in denen Sie sich abfällig über bestimmte Unternehmen äußerten. Oder über Fotos der Abiturfeier, die wenig vorteilhaft waren. Absurd?

Geht ja gar nicht, mögen nun die rechtlich Bewanderten einwerfen. Da werden unzulässige Informationen genutzt, die Persönlichkeitsrechte verletzt, der Datenschutz mit Füßen getreten usw. Hilft aber alles nichts. Selbst wenn der Personaler auf solche Recherchen verzichtet - die zukünftigen Kollegen werden schon fündig, deren Suche über Google wird niemand verhindern. Da bleibt nur der Tipp, sich genau zu überlegen, was man über sich im Internet veröffentlicht. Auch wenn der Rat nicht schaden kann - ist das wirklich ein so großes Problem?

Eine kleine Untersuchung hat ergeben, dass gerade mal 2% der Informationen überhaupt einstellungsrelevant sind. Wer interessiert sich schon für Hobbys, Lieblingsband oder Urlaubsträume? Und selbst wenn man im Internet Bedeutsames über einen Menschen erfährt - ist das nicht schon immer so gewesen? Weiß ich denn, was jemand über mich bei anderen erzählt? Hat nicht das Internet dem gegenüber einen gewaltigen Vorteil? Nämlich den, dass ich zumindest die Chance habe, über genau die gleichen Informationen zu verfügen.

Mehr noch: Umgekehrt erfahre ich heute wahrscheinlich viel mehr über einen potenziellen Arbeitgeber, als diesem lieb ist.
Wenn Ihnen also jemand anbietet, für viel Geld das Internet von schädlichen Informationen über Sie zu säubern, winken Sie ruhig ab.

Rezension zum Thema:
Mitarbeiter als Freizeit-Paparazzi, Personalmagazin 12/2009