Storytelling

Kennen Sie das? Da meldet sich ein Experte zu Wort und erklärt uns, warum eine Strategie in die Hose gegangen ist und welche gravierenden Fehler gemacht wurden. Und Sie fragen sich: Wenn das so offensichtlich ist - warum hat man in dem Unternehmen dann so und nicht anders entschieden? So drängt sich der Verdacht auf, dass die Erklärung keine wirkliche Erklärung ist, sondern sozusagen ihre eine zwar plausible Schlussfolgerung darstellt, aber als Grundlage für zukünftige Entscheidungen wenig taugt.

Aktuelles Beispiel: Markenstrategen sollten gute Geschichten erzählen. Vor allem sollten sie den Kern der Geschichte, die eigentliche Story, nicht ohne Not antasten. Sie muss eine ganze Weile erzählt werden, damit sie im Gedächtnis der Menschen haften bleibt. Starke Marken haben gute Geschichten, bei denen man zwar an den "Kulissen" und "Requisiten" etwas ändern darf, aber eben niemals am Kern. So geschehen bei den Geschichten von Karstadt und Quelle. Sie standen für glaubwürdige Geschichten, die in unserem Gedächtnis verankert waren. Doch dann kamen die großen Strategen und erfanden das Kunstprodukt Arcandor, das wenig glaubwürdig war und die Glaubwürdigkeit der starken Geschichten von Karstadt und Quelle beschädigten.
Der Rest ist bekannt.

Da frage ich mich doch: Wenn die moderne neurologische Forschung so tolle Dinge über Storytelling herausgefunden hat - wieso wussten die Marketing-Berater von Middelhoff und Co. nichts davon?

Mag sein, dass das Kunstprodukt Arcandor keine gute Idee war, aber gescheitert dürfte es nicht an einer schlechten Geschichte sein...

Rezension zum Thema:
Die Story braucht Glaubwürdigkeit, acquisa 6/2009