Samstag, 5. April 2008

Erfolgshonorare für Berater?

Wie sollten Berater bezahlt werden? Nach der aufgewendeten Zeit? Oder nach Erfolg? Letzteres hätte seinen Reiz, aber ganz so leicht ist es ja nicht, den Erfolg zu messen bzw. der Beitrag der Berater zum Erfolg. Bei Headhuntern sollte das dagegen kein Problem sein, meint man. Vermitteln sie einen Kandidaten, bekommen sie ihr Honorar, vermitteln sie keinen, eben nicht. Von wegen.
Die Modelle sehen anders aus, es gibt offensichtlich zwei:

Modell 1: Das eine sieht die Bezahlung nach Projektverlauf vor, wie beim Hausbau: Ein Drittel bei Auftragserteilung, ein Drittel bei Präsentation der Kandidaten, ein Drittel bei Unterschrift des Kandidaten.

Modell 2: Die Alternative: Eine erste Rechnung nach einem Monat, eine zweite nach zwei und eine dritte nach drei Monaten. Der Berater sucht aber so lange, bis er den richtigen Kandidaten gefunden hat.

Wenn sich die Kunden drauf einlassen, ist das ja okay. Interessant sind die Argumente, die die Headhunter selbst gegen eine stärker erfolgsorientierte Bezahlung vorbringen:

Argument 1: Interne Kandidaten würden benachteiligt, weil die Berater dann die externen stärker ins Unternehmen drängen würden. Uih, kein besonders positives Bild der Auftraggeber, die man für so "manipulierbar" hält.

Argument 2: Mit dem jetzigen Modell würden sich die Headhunter beeilen, zügig einen Kandidaten zu finden, sonst würden sie sich nicht mehr anstrengen, wenn der Aufwand zu groß wird. Oho, kein besonders vertrauenserweckendes Selbstverständnis.

Ein feines Beispiel für die Mechanismen von Anreizsystemen - sie lassen sich aushebeln. Aber die Argumente sind fadenscheinig, denn drehen wir sie mal um: Warum sollten sich Berater anstrengen, wenn sie ohnhin ihr Geld bekommen? Und warum sollten sie sich nicht einfach mit zwei Drittel des Honorars zufrieden geben und gar nichts tun?

Werden sie natürlich nicht, wenn sie über Berufsethos verfügen. Und wenn das schon kein Grund ist, dann werden sie sich anstrengen, um auch in Zukunft Aufträge zu bekommen. Warum sollte das bei erfolgsabhängigen Modellen anders sein? Wer einen guten Job machen will, wird das unabhängig vom Bezahlmodell tun. Wäre es nicht ehrlicher zu sagen: Wir haben Aufwand, und den wollen wir bezahlt bekommen, egal, ob wir am Schluss erfolgreich sind oder nicht? Komische Art der Öffentlichkeitsarbeit.

Rezension zum Thema:
Neue Honorarmodelle stoßen auf Widerstand, Financial Times Deutschland 7.3.2008

Kommentare:

f.wiesner hat gesagt…

Modell 1: Erfolgreiche Personalberater "verkaufen" ihre Kandidaten besser. Es gibt zwei Verkaufszyklen: 1. Suchauftrag 2. Kandidaten (möglicherweise gegen andere Kandidaten von anderen Personalberatern, oder gegen interne).

Modell 1b: Unternehmen gehen diesen Weg unter Umgehung der 1. Zahlung, wenn sie eigentlich intern suchen, aber die Option "extern" nicht ganz ausschließen. Es gibt sogar ein paar Personalberater, die sich auf sowas einlassen.

Modell 2: Ist so nur im oberen Marktsegment verbreitet. Das ist das Modell "partnerschaftliche Zusammenarbeit". Warum sollte das nicht ebenfalls erfolgsorientiert sein? Es gilt nie die einzelne Besetzung.

Betrachtet man den Gesamtzusammenhang, wie sich das eigentlich gehört, verwischen sich die hier dargestellten anscheinend klaren Grenzen.

Anonym hat gesagt…

Liebe/r MWonline-Blog Leser/in,

seit über 10 Jahren bin ich selbst als Personalberater tätig. In dieser Zeit habe ich eine Unmenge von Verträgen kennengelernt. Daher erscheint mir der hier veröffentlichte Beitrag zu kurz zu greifen und nicht alle Aspekte zu berücksichtigen. Daher möchte ich einige Anmerkungen machen.

1. Im Vorfeld eines Such-Auftrages sollte eine systematische Auftragsklärung erfolgen, die auch das Erwartungs-Management (u.a. die Frage: Welches ist die adäquate Suchstrategie? Was ist "Erfolg"? Woran wird er bemessen? Denn: es geht nicht immer "nur" um das "Placement") berücksichtigt.

2. Es gibt bei der Rechnungstellung für die Dienstleistung unterschiedlichste "Bezahlmodalitäten", das betrifft tatsächlich einerseits die Höhe des Honorars (sowie ggf. zusätzlicher Kosten wie z.B. Pauschalen für Kommunikation, Spesen, Reisekosten, Insertionskosten etc.) und andererseits die Art der Fakturierung. [Die im Beitrag genannten "zwei Modelle" sind längst nicht erschöpfend - es gibt ganz andere]

3. Wir haben folgende (nicht repräsentative) Umfrage bei unseren Kunden (in verschiedenen Branchen, u.a. "Financial Services", "Energy & Utilities", "Professional Services/Consulting" und "Manufacturing/Automotive sowie "Healthcare & Lifesciences") durchgeführt. Die Frage lautete: Stellen Sie sich bitte vor, Sie haben eine vakante Position mit einer Führungskraft zu besetzen. Stellen Sie sich bitte weiter vor, wir hätten den passenden, für diese Vakanz "idealen" und wechselwilligen Kandidaten (m/w). Was würden Sie bereit sein zu zahlen, damit wir den Kontakt herstellen?
Was meinen Sie, waren die häufigsten / üblichen Antworten?

4. Wie wird unterschieden zwischen den Leistungen? Ist das "Makeln" mit Lebensläufen oder die Suche via Personalanzeige einem systematischen "Market Research" mit in Folge persönlich geführten, strukturierten Interviews und der begleiteten Moderation der "Kandidatenpräsentation" vor Ort beim Kunden gleichwertig, d.h. für das gleiche "Entgeld" zu bekommen?

5. Warum gibt es viele Kunden, die gerne Folge-Aufträge erteilen, obwohl man als Personalberater "nicht erfolgreich" im Sinne von "Nicht-Placement" war. Können die Kunden nicht dennoch zufrieden sein und tatsächlich erbrachte, nachvollziehbare Resultate "bezahlen" (wollen)?

6. Was ist die Grundlage der Arbeit eines Personalberaters in "rechtlicher Hinsicht": der "Werkvertrag" oder der "Dienstvertrag"? Dies hat tatsächlich Implikationen für die Bezahlung der Leistungen (Denken Sie z.B. an ein Kinobesuch: Sie zahlen am Eingang für Ihre Eintrittskarte und erwerben damit das Anrecht auf einen Platz im Kinosaal. Nicht aber: Sie nutzen die Infrastruktur, sehen den Film und zahlen nur dann, wenn Ihnen der Film gefallen hat - ich gebe zu, das ist ein wenig polemisch, macht aber das "Problem" deutlich.)

7. Gerne bin ich zu jedem Zeitpunkt bereit, das am besten passsende Bezahl-Modell zu diskutieren/zu vereinbaren, damit es zu einer "WIN/WIN"-Situation kommt. Gerne lasse ich mich an meiner Leistung, auch am konkreten Resultat "bemessen". Aber eines ist klar: es muß sich um eine von mir vertretbare/erbringbare Leistung handeln. Wegen der "Mitwirkungspflicht" des Auftraggebers kann ich aber z.B. keine Verantwortung übernehmen für "schlechte Prozesse beim Kunden", "lange Response-Zeiten" (im Sinne von fehlendem Feedback zu Kandidaten") oder auch das entsprechende - möglicher Weise - nicht "Markt-konforme" Gehaltssystem meiner Kunden. Dies läßt sich nicht immer in dem Maße beeinflussen, daß es in meiner Macht stünde, "Erfolg" im Sinne eines "Placements" herbei zu führen.

8. Meiner Ansicht nach sollten sich Bezahl-Modelle nach verschiedenen Aspekten ausrichten, u.a. dem tatsächlichen Aufwand, der Schwierigkeit der Suche, dem realisierten Leistungsumfang, der Bedeutung der vakanten Position für den Auftraggeber etc. - d.h. im Einzelfall kann auch ein reines, "erfolgsbeogenes Placement-Fee" das richtige, weil passende Bezahl-Modell sein. Bei der aktuellen Markt-Situation in einigen Segmenten jedoch werden andere Modelle sicher zielführender sein, nicht zuletzt, weil wir einen "Kandidaten-Markt" haben.

9. Zwischenzeitlich ergeben sich sogar bei "gut etablierten" Kunden oft andere Situatuionen, z.B. im Sinne eines "Out-Taskings": Hier hat der Kunde (z.B. ein Start up noch ohne eigenen Personalbereich) das gesamte Recruiting an uns als Personalberatung "ausgelagert". Dafür spart er die weniger flexiblen Personalkosten und ersetzt diese durch Sachkosten. Hier wird z.B. monatlich eine pauschale Größe für die "zur Verfügung Stellung" von Recruiting-Resourcen/-Kapazitäten gezahlt. Dies kann dann bei Placements "verrechnet" werden.

10. Es kommt also vielleicht garnicht darauf an, "richtig" oder "falsch" als Wertung für bestehende Bezahl-Modelle abzugeben - sie müssen eben "passend" sein. In der Zukunft werden intelligente Modelle wichtiger sein, die zum einen allen Seiten Planungs- und Uukunftssicherheit zu geben, zum anderen auf den speziellen Bedarf zugeschnitten sein müssen. das bedeutet sicher: Vielfalt statt Einfalt.

Mit besten Grüßen aus Köln
Raik-Michael Meinshausen
GEMINI Executive Search

Johannes Thönneßen hat gesagt…

Hallo Herr Meinshausen,

schön, wieder etwas von Ihnen zu lesen. Der Vergleich mit dem Kino-Besuch ist gar nicht so daneben, finde ich. Der Kino-Besitzer würde auf die Frage: "Warum muss ich für den Eintritt bezahlen und nicht nur dann, wenn der Film gut ist?" kaum antworten: "Weil es besser für dich ist, sonst würde ich als Anbieter den Film anhalten, wenn mehr als die Hälfte der Besucher rausgeht und nicht bezahlen will."

Klar gibt es gute und sinnvolle Argumente für die unterschiedlichen Bezahlmodelle, nur zu argumentieren, man rechne so ab, weil man sich sonst nicht mehr richtig anstrengen würde, fand ich schräg. Aber wer weiß, was der zitierte Kollege tatsächlich gesagt hat - Journalisten sind ja eine Spezies für sich...

Herzliche Grüße
Johannes Thönneßen